Phòng quản lý chất lượng bệnh viện bạn bao nhiêu người? Tôi sẽ cho bạn biết Giám đốc bệnh viện của bạn ở tầm nào và bệnh viện bạn sẽ đi về đâu

Trong bệnh viện, số lượng nhân sự của phòng quản lý chất lượng không phải là một con số hành chính đơn thuần. Đó là một chỉ dấu quản trị. Nó phản ánh mức độ nghiêm túc của lãnh đạo bệnh viện đối với chất lượng, an toàn người bệnh, chuẩn hóa hệ thống, năng lực đo lường, khả năng cải tiến liên tục và tầm nhìn phát triển dài hạn. Nói cách khác, nhìn vào quy mô và vị thế thực tế của phòng quản lý chất lượng, người ta có thể phần nào đọc được tư duy của giám đốc bệnh viện: đang điều hành theo kiểu đối phó, duy trì, hay đang xây dựng một tổ chức chuyên nghiệp, hiện đại và có khả năng đi xa.

Tuy nhiên, cần nói rõ ngay từ đầu: không thể đánh giá trình độ lãnh đạo của một giám đốc chỉ bằng duy nhất số người trong phòng quản lý chất lượng. Một bệnh viện rất nhỏ, quy mô ít giường bệnh, ít chuyên khoa, ít dịch vụ kỹ thuật cao thì không thể đòi hỏi một phòng quản lý chất lượng đông như bệnh viện tuyến cuối. Ngược lại, một bệnh viện lớn mà phòng quản lý chất lượng chỉ tồn tại hình thức thì đó là một tín hiệu đáng báo động. Vì vậy, vấn đề không chỉ là “bao nhiêu người”, mà là số người đó có tương xứng với quy mô hoạt động, có được trao quyền thật hay không, có đủ năng lực để vận hành hệ thống chất lượng hay không, và quan trọng nhất: giám đốc có xem quản lý chất lượng là trục chiến lược của bệnh viện hay chỉ là một bộ phận làm hồ sơ để phục vụ kiểm tra, chấm điểm, thi đua.

1. Vì sao chỉ cần nhìn vào phòng quản lý chất lượng là có thể đọc được tầm của giám đốc bệnh viện?

Quản lý chất lượng là một lĩnh vực đặc biệt. Nó không tạo ra doanh thu trực tiếp như khám bệnh, phẫu thuật, xét nghiệm, chẩn đoán hình ảnh. Nó cũng không tạo ra “hào quang chuyên môn” rõ ràng như các kỹ thuật cao. Nhưng chính nó lại quyết định bệnh viện có vận hành an toàn hay không, quy trình có chuẩn hay không, sai sót có được phát hiện sớm hay không, sự cố có được học từ đó để cải tiến hay không, nhân viên có làm việc trong một môi trường có kỷ luật hệ thống hay không.

Một giám đốc bệnh viện nếu chỉ quan tâm đến khám chữa bệnh trước mắt thường có xu hướng dồn nguồn lực cho các khoa “thấy ngay kết quả”, còn quản lý chất lượng bị xem là phần phụ. Khi đó, phòng quản lý chất lượng thường rất mỏng, kiêm nhiệm, thiếu người, thiếu công cụ, thiếu dữ liệu, thiếu tiếng nói. Họ chủ yếu làm báo cáo, tổng hợp minh chứng, chạy theo các đợt kiểm tra, đôn đốc hình thức, nhưng không thể tác động thực chất đến hoạt động bệnh viện.

Ngược lại, một giám đốc có tầm nhìn quản trị sẽ hiểu rằng bệnh viện không thể phát triển bền vững chỉ bằng năng lực chuyên môn cá nhân. Một bệnh viện lớn không thể vận hành tốt nếu thiếu hệ thống. Mà hệ thống chỉ hình thành khi có bộ phận chuyên trách về chất lượng đủ mạnh để tham mưu, tổ chức, đo lường, giám sát, đào tạo, thúc đẩy và duy trì cải tiến. Vì vậy, khi lãnh đạo đầu tư nghiêm túc cho phòng quản lý chất lượng, đó không đơn thuần là tăng biên chế; đó là tuyên bố về triết lý điều hành.

Nói ngắn gọn, giám đốc nhìn nhận phòng quản lý chất lượng như thế nào thì thường cũng đang nhìn bệnh viện của mình như thế ấy:

• Nếu xem chất lượng là hồ sơ, bệnh viện sẽ phát triển theo kiểu hồ sơ.
• Nếu xem chất lượng là phong trào, bệnh viện sẽ cải tiến theo kiểu phong trào.
• Nếu xem chất lượng là hệ điều hành của tổ chức, bệnh viện mới có cơ hội phát triển bền vững.

2. Số lượng nhân sự phòng quản lý chất lượng nói lên điều gì?

Nhiều người hỏi: phòng quản lý chất lượng bao nhiêu người thì là đủ? Câu trả lời đúng về mặt khoa học là: không có một con số cứng áp dụng cho mọi bệnh viện. Nhưng trong thực tiễn quản trị, số lượng nhân sự vẫn là một chỉ báo rất mạnh.

Một phòng có quá ít người thường cho thấy ít nhất một trong ba vấn đề:
thứ nhất, lãnh đạo chưa đánh giá đúng vai trò của quản lý chất lượng;
thứ hai, bệnh viện chưa xây dựng mô hình quản trị hiện đại;
thứ ba, toàn bộ công tác chất lượng đang bị “đẩy xuống các khoa phòng tự lo”, nhưng lại không có hệ thống huấn luyện, giám sát và dữ liệu trung tâm để hỗ trợ.

Cần hiểu rằng quản lý chất lượng bệnh viện không phải chỉ là chấm bộ tiêu chí. Một phòng quản lý chất lượng đúng nghĩa phải tham gia hoặc điều phối rất nhiều mảng: xây dựng và chuẩn hóa quy trình; giám sát tuân thủ; tổ chức báo cáo sự cố; phân tích nguyên nhân gốc; quản lý chỉ số chất lượng; khảo sát hài lòng; an toàn người bệnh; hỗ trợ 5S, Lean, cải tiến quy trình; phối hợp kiểm soát nhiễm khuẩn, điều dưỡng, công nghệ thông tin, nhân sự, kế hoạch tổng hợp; chuẩn bị đánh giá nội bộ và bên ngoài; truyền thông văn hóa chất lượng; xây dựng hệ thống tài liệu; theo dõi hành động khắc phục, phòng ngừa; hỗ trợ các khoa phòng cải tiến theo dữ liệu.

Khối lượng công việc đó không thể được vận hành thực chất bởi một phòng chỉ có 1–2 người, đặc biệt ở bệnh viện quy mô trung bình trở lên. Khi phòng quá ít người, hoạt động bắt buộc sẽ lấn át hoạt động chiến lược. Họ chỉ đủ sức chữa cháy, không đủ sức xây dựng hệ thống. Họ sẽ chạy theo báo cáo, kế hoạch, minh chứng, đoàn kiểm tra. Khi ấy, từ “quản lý chất lượng” tồn tại, nhưng “hệ thống chất lượng” thì chưa hình thành.

Ngược lại, khi bệnh viện bố trí một phòng có nhân sự tương đối đầy đủ, chuyên trách, phân công rõ vai trò, đó là dấu hiệu cho thấy lãnh đạo hiểu rằng chất lượng cần nguồn lực riêng. Nhưng cần nhấn mạnh thêm: đông người chưa đủ. Nếu phòng đông nhưng toàn bộ là kiêm nhiệm, không có chuyên môn về cải tiến chất lượng, không biết phân tích dữ liệu, không dám phản biện chuyên môn, không được giám đốc hậu thuẫn, thì tổ chức ấy vẫn chỉ đông về mặt hình thức.

Do đó, số người là cửa vào để đọc một câu chuyện lớn hơn: câu chuyện về nhận thức lãnh đạo, ưu tiên nguồn lực và mức độ trưởng thành của hệ thống quản trị.

3. Nhìn theo từng mức quy mô nhân sự: giám đốc ở tầm nào, bệnh viện sẽ đi về đâu?

3.1. Phòng quản lý chất lượng có 1 người hoặc gần như 1 người

Đây là mô hình rất thường gặp ở nhiều bệnh viện nhỏ, hoặc ở những bệnh viện mà quản lý chất lượng mới chỉ tồn tại về mặt cơ cấu tổ chức.

Nếu bệnh viện quy mô nhỏ thật sự, ít giường, hoạt động đơn giản, phạm vi dịch vụ không lớn, thì 1 người chuyên trách vẫn có thể chấp nhận trong giai đoạn đầu. Nhưng ngay cả khi chấp nhận về mặt số lượng, điều vẫn phải xem là: người đó có được hỗ trợ bởi mạng lưới chất lượng tại các khoa phòng không? Có công cụ số hóa không? Có chỉ số trọng yếu không? Có quyền tiếp cận lãnh đạo không? Nếu không có, thì một người ấy thường chỉ là “thư ký chất lượng”, không phải “đầu mối hệ thống chất lượng”.

Nếu bệnh viện quy mô trung bình hoặc lớn mà phòng chất lượng gần như chỉ có 1 người, điều đó cho thấy giám đốc đang ở một trong các trạng thái sau:

• chưa hiểu đúng vai trò chiến lược của chất lượng;
• xem chất lượng là việc phụ;
• bị cuốn hoàn toàn vào vận hành ngắn hạn;
• hoặc lãnh đạo có nói đến chất lượng nhưng chưa dám đầu tư nguồn lực thật.

Ở mức này, bệnh viện thường sẽ đi theo quỹ đạo sau: hoạt động chất lượng mang tính đối phó, lệ thuộc vào cá nhân, thiếu chuẩn hóa, cải tiến chậm, sai sót lặp lại, các vấn đề giữa khoa phòng không được giải quyết tận gốc, văn hóa báo cáo sự cố yếu, và kết quả đánh giá chất lượng khó có tính bền vững. Bệnh viện có thể vẫn phát triển về số lượng bệnh nhân hoặc doanh thu, nhưng nền móng hệ thống yếu. Khi quy mô tăng lên, sự yếu kém này sẽ bộc lộ rất rõ: tắc quy trình, phàn nàn tăng, mâu thuẫn nội bộ nhiều, tai biến truyền thông dễ xảy ra, chất lượng phụ thuộc con người thay vì phụ thuộc hệ thống.

Nói thẳng, nếu bệnh viện lớn mà phòng quản lý chất lượng chỉ có 1 người, giám đốc đó nhiều khả năng vẫn đang quản bệnh viện bằng tư duy hành chính hoặc tư duy chuyên môn đơn tuyến, chưa ở tầm quản trị hệ thống.

3.2. Phòng quản lý chất lượng có 2–3 người

Đây là mức chuyển tiếp. Nó cho thấy lãnh đạo đã bắt đầu quan tâm hơn đến quản lý chất lượng, nhưng sự đầu tư này có thể vẫn còn dè dặt.

Ở nhóm này, cần phân biệt hai kiểu giám đốc.

Kiểu thứ nhất là giám đốc “đã hiểu vấn đề nhưng chưa đủ lực”. Có thể bệnh viện còn khó khăn về nhân sự, tài chính, cơ chế biên chế, nên chưa thể xây dựng phòng mạnh ngay. Tuy nhiên, nếu 2–3 người này được lựa chọn tốt, có năng lực, có sự ủng hộ trực tiếp của lãnh đạo, có mạng lưới chất lượng tại các khoa phòng, thì bệnh viện vẫn có thể tiến bộ rõ rệt. Khi ấy, tuy lực lượng trung tâm chưa đông nhưng mô hình vận hành đã đúng hướng.

Kiểu thứ hai là giám đốc “hiểu một phần, làm một phần”. Bệnh viện có phòng chất lượng nhưng vai trò chủ yếu vẫn là giấy tờ, đánh giá, kiểm tra, chấm điểm. Không có hệ thống chỉ số sống. Không có cải tiến liên khoa thực sự. Không dùng dữ liệu để điều hành. Không tích hợp chất lượng với công nghệ, tài chính, nhân sự, điều dưỡng, kiểm soát nhiễm khuẩn. Khi đó, 2–3 người thực chất cũng không khác mấy so với 1 người, chỉ là có thêm người chia việc hành chính.

Quỹ đạo bệnh viện ở mức này phụ thuộc rất mạnh vào chất lãnh đạo. Nếu giám đốc có tầm, đây có thể là giai đoạn tích lũy để bứt phá. Nếu giám đốc chỉ làm nửa vời, bệnh viện sẽ mãi ở trạng thái “có làm chất lượng nhưng chưa thành hệ thống”.

3.3. Phòng quản lý chất lượng có 4–6 người chuyên trách

Ở nhiều bệnh viện quy mô trung bình, đây là mức bắt đầu cho thấy tư duy quản trị đã rõ hơn. Khi phòng có 4–6 người thực sự chuyên trách, bệnh viện đã có điều kiện để phân vai tương đối chuyên sâu: người phụ trách chỉ số và dữ liệu; người phụ trách an toàn người bệnh và sự cố; người phụ trách khảo sát, đánh giá tuân thủ; người phụ trách tài liệu, quy trình, cải tiến; người phụ trách đào tạo và phối hợp mạng lưới.

Nếu một bệnh viện có quy mô tương xứng mà duy trì được lực lượng này, thường có thể nhận ra rằng giám đốc không còn xem chất lượng là hoạt động bên lề. Lãnh đạo đã bắt đầu hiểu rằng chất lượng là công cụ điều hành. Đây là dấu hiệu của một giám đốc có năng lực quản trị khá tốt, bắt đầu dịch chuyển từ “quản bệnh viện bằng kinh nghiệm” sang “quản bệnh viện bằng hệ thống”.

Những bệnh viện ở mức này nếu vận hành tốt thường sẽ đi về hướng:

• chuẩn hóa quy trình rõ hơn;
• giảm phụ thuộc cá nhân;
• có khả năng đo lường tốt hơn;
• phối hợp liên khoa có trật tự hơn;
• có văn hóa cải tiến rõ dần;
• tăng khả năng đáp ứng đánh giá bên ngoài;
• kiểm soát rủi ro tốt hơn;
• hình thành nền tảng để tiến tới chuyển đổi số quản trị chất lượng.

Đây thường là nhóm bệnh viện có triển vọng đi lên bền vững, với điều kiện giám đốc không dừng lại ở việc “đủ người”, mà tiếp tục nâng chất phòng quản lý chất lượng thành một bộ phận tham mưu chiến lược.

3.4. Phòng quản lý chất lượng có từ 7 người trở lên, được tổ chức bài bản

Khi một bệnh viện có phòng quản lý chất lượng đủ mạnh, phân công chuyên sâu, có dữ liệu, có phần mềm, có quy trình chuẩn, có mạng lưới hoạt động hiệu quả ở các khoa phòng, có sự hiện diện thực chất trong điều hành, thì đó thường không còn là dấu hiệu của lãnh đạo kiểu duy trì. Đó là dấu hiệu của lãnh đạo muốn xây dựng bệnh viện hiện đại.

Một giám đốc chấp nhận đầu tư nghiêm túc cho quản lý chất lượng thường là người hiểu ít nhất bốn điều:
thứ nhất, tăng trưởng mà không có hệ thống sẽ tạo ra rủi ro;
thứ hai, chất lượng không tự xuất hiện từ khẩu hiệu;
thứ ba, dữ liệu và cải tiến mới là nền tảng của uy tín lâu dài;
thứ tư, muốn bệnh viện đi xa thì phải biến chất lượng thành văn hóa tổ chức.

Ở những bệnh viện này, phòng quản lý chất lượng không chỉ làm kiểm tra. Họ trở thành trung tâm thúc đẩy thay đổi. Họ có thể hỗ trợ lãnh đạo xây dựng dashboard chỉ số, điều hành bằng dữ liệu, theo dõi hành động khắc phục, phối hợp cải tiến trải nghiệm người bệnh, giảm thời gian chờ, giảm lãng phí, chuẩn hóa luồng công việc, nâng hiệu quả sử dụng nguồn lực, và tạo nền tảng cho các chuẩn cao hơn trong tương lai.

Bệnh viện có mô hình như vậy thường đi về hướng chuyên nghiệp hóa, chuẩn hóa, minh bạch hơn, ít lệ thuộc vào cá nhân hơn, có khả năng mở rộng quy mô mà không rơi vào hỗn loạn. Nếu kết hợp thêm công nghệ và tư duy đổi mới, đây là nhóm bệnh viện có tiềm năng vươn lên rất xa.

4. Sai lầm lớn nhất: đánh giá giám đốc chỉ bằng số lượng người mà không nhìn quyền lực thực của phòng chất lượng

Có một thực tế rất đáng lưu ý: có những bệnh viện phòng quản lý chất lượng không ít người, nhưng vẫn yếu. Vì sao? Vì họ không có thực quyền.

Một phòng quản lý chất lượng thực sự mạnh phải có ít nhất năm điều kiện.

Thứ nhất, được giám đốc tin dùng và lắng nghe. Nếu phòng báo cáo sự cố, chỉ số xấu, điểm nghẽn quy trình nhưng lãnh đạo không quan tâm hoặc chỉ đạo cho qua, thì phòng ấy không thể mạnh.

Thứ hai, có khả năng tiếp cận dữ liệu. Quản lý chất lượng mà không có dữ liệu thì chỉ còn lại cảm tính và khẩu hiệu.

Thứ ba, có cơ chế phối hợp liên khoa phòng. Chất lượng không nằm riêng ở một phòng ban. Nó là kết quả của toàn bộ hệ thống.

Thứ tư, có năng lực chuyên môn về cải tiến. Không phải ai giỏi hành chính cũng làm tốt quản lý chất lượng. Lĩnh vực này đòi hỏi tư duy hệ thống, phân tích nguyên nhân gốc, quản trị rủi ro, xây dựng chỉ số, đánh giá tuân thủ, kỹ năng thúc đẩy thay đổi.

Thứ năm, có vị thế tổ chức phù hợp. Nếu phòng quản lý chất lượng đứng quá thấp, không đủ tiếng nói, không được tham gia các cuộc họp điều hành quan trọng, thì rất khó tạo ảnh hưởng thật.

Do đó, câu hỏi “phòng chất lượng có bao nhiêu người?” chỉ là câu hỏi mở đầu. Câu hỏi sâu hơn phải là:

• họ có phải người chuyên trách không;
• họ làm gì hàng ngày;
• họ có công cụ gì;
• họ có dữ liệu gì;
• họ báo cáo cho ai;
• họ có tác động được đến quyết định của giám đốc không.

Chính các câu trả lời này mới giúp kết luận chắc hơn về tầm của người đứng đầu.

5. Phòng quản lý chất lượng mỏng phản ánh bệnh viện sẽ đi về đâu?

Nếu bệnh viện tiếp tục duy trì một phòng quản lý chất lượng mỏng, yếu, hình thức, quỹ đạo phát triển thường sẽ rơi vào một số kịch bản.

Kịch bản thứ nhất là phát triển nóng nhưng nền không vững. Bệnh viện có thể tăng lượng bệnh, tăng doanh thu, mở thêm dịch vụ, nhưng chất lượng vận hành không theo kịp. Khi đó, rủi ro hệ thống tăng nhanh hơn tăng trưởng bề mặt.

Kịch bản thứ hai là bệnh viện bị mắc kẹt ở mức “đủ dùng”. Không quá tệ, nhưng không thể bứt phá. Có tiêu chí, có hồ sơ, có kiểm tra, nhưng không có cải tiến có chiều sâu. Mọi thứ đều “được”, nhưng ít thứ thật sự “tốt”.

Kịch bản thứ ba là phụ thuộc vào một vài cá nhân giỏi. Khi những người này chuyển công tác hoặc quá tải, cả hệ thống lộ ra sự mong manh. Đây là kiểu bệnh viện có vẻ ổn trong thời gian ngắn nhưng thiếu tính bền vững.

Kịch bản thứ tư là dễ tổn thương trước khủng hoảng. Một sự cố truyền thông, một tai biến nghiêm trọng, một đợt kiểm tra chặt, một thay đổi chính sách, hay một yêu cầu số hóa quản trị đều có thể làm lộ khoảng trống hệ thống.

Tóm lại, bệnh viện không thể đi xa bằng năng lực chuyên môn đơn lẻ nếu không có nền quản trị chất lượng tương xứng.

6. Phòng quản lý chất lượng mạnh phản ánh bệnh viện sẽ đi về đâu?

Ngược lại, khi giám đốc đầu tư nghiêm túc cho phòng quản lý chất lượng, không phải để làm đẹp hồ sơ mà để xây nền quản trị, bệnh viện sẽ có nhiều khả năng bước sang một quỹ đạo khác.

Đó là quỹ đạo của một tổ chức biết tự học. Sai sót không bị che giấu mà được phân tích. Sự cố không chỉ để quy trách nhiệm mà để cải tiến hệ thống. Quy trình không nằm trên giấy mà dần đi vào thực hành. Chỉ số không chỉ để báo cáo mà trở thành công cụ điều hành. Chất lượng không còn là việc của “phòng chất lượng”, mà trở thành ngôn ngữ chung của các khoa phòng.

Trong những bệnh viện như vậy, vai trò của giám đốc cũng thay đổi. Giám đốc không còn chỉ là người xử lý công việc hằng ngày, mà là người kiến tạo hệ thống. Khi đó, phòng quản lý chất lượng chính là một trong những “cánh tay chiến lược” giúp giám đốc điều hành bệnh viện theo hướng hiện đại, minh bạch và bền vững hơn.

Đây là con đường mà những bệnh viện muốn tiến xa đều phải đi: chuyên môn mạnh nhưng không duy ý chí; quản trị chặt nhưng không cứng nhắc; công nghệ hỗ trợ nhưng không thay thế tư duy; dữ liệu phục vụ quyết định; chất lượng trở thành nền văn hóa.

7. Một cách nhìn thực tế hơn: đừng hỏi “bao nhiêu người là chuẩn”, hãy hỏi “với quy mô bệnh viện này, giám đốc đã đầu tư xứng đáng cho chất lượng chưa?”

Trong bối cảnh Việt Nam, nhiều bệnh viện còn vướng biên chế, cơ chế tài chính, khó tuyển người phù hợp, nên không thể sao chép nguyên xi mô hình của nơi khác. Vì vậy, điều công bằng hơn là đánh giá theo tính tương xứng.

Một bệnh viện có thể chưa có phòng đông người, nhưng nếu giám đốc thật sự coi trọng chất lượng, người ta sẽ nhìn thấy qua các dấu hiệu khác:

• phòng quản lý chất lượng có người đủ năng lực;
• có mạng lưới chất lượng ở khoa phòng;
• có họp và theo dõi chỉ số định kỳ;
• có báo cáo sự cố và phản hồi sau sự cố;
• có cải tiến quy trình cụ thể;
• có ứng dụng công nghệ trong theo dõi chất lượng;
• có đào tạo nội bộ thường xuyên;
• có kết nối giữa chất lượng với điều dưỡng, kế hoạch tổng hợp, CNTT, kiểm soát nhiễm khuẩn, nhân sự;
• giám đốc trực tiếp quan tâm đến kết quả cải tiến.

Ngược lại, bệnh viện có thể vẫn treo biển phòng quản lý chất lượng, có đủ cơ cấu, nhưng không có các dấu hiệu trên. Khi đó, số người không còn nhiều ý nghĩa.

Do đó, muốn biết giám đốc ở tầm nào, hãy nhìn xem ông hoặc bà ấy có coi chất lượng là trụ cột phát triển bệnh viện không. Còn muốn biết bệnh viện sẽ đi về đâu, hãy nhìn xem phòng quản lý chất lượng có đang được xây như một “bộ não cải tiến” hay chỉ là một “đầu mối giấy tờ”.

TÓM LẠI

Quy mô phòng quản lý chất lượng là tấm gương phản chiếu tư duy lãnh đạo

Một bệnh viện mạnh về chuyên môn mà yếu về quản lý chất lượng thì vẫn có thể tăng trưởng, nhưng khó bền vững. Một bệnh viện muốn đi xa, đi chắc, đi chuẩn và đi cùng thời đại bắt buộc phải có nền quản trị chất lượng tương xứng. Mà nền đó không thể tự sinh ra. Nó đòi hỏi sự đầu tư có chủ đích từ giám đốc bệnh viện.

Vì vậy, khi hỏi “phòng quản lý chất lượng bệnh viện bạn bao nhiêu người?”, thực chất là đang hỏi một câu lớn hơn: “Giám đốc bệnh viện bạn có thực sự hiểu bệnh viện hiện đại vận hành bằng gì không?”

Nếu phòng quản lý chất lượng quá mỏng, yếu, hình thức, đó thường là dấu hiệu của lãnh đạo còn ở tầm vận hành ngắn hạn, thiên về xử lý sự vụ, chưa xây được tư duy hệ thống. Bệnh viện kiểu này thường đi chậm, đi lệch hoặc đi bằng quán tính.

Nếu phòng quản lý chất lượng được xây dựng nghiêm túc, đủ người, đủ năng lực, đủ vị thế, đủ công cụ, đó là dấu hiệu của lãnh đạo biết nhìn xa, biết rằng chất lượng không phải phần trang trí mà là xương sống của quản trị bệnh viện. Bệnh viện kiểu này có cơ hội đi tới chuẩn hóa, chuyên nghiệp hóa, chuyển đổi số thực chất và phát triển bền vững.

Cuối cùng, câu đánh giá sắc sảo nhất có lẽ là thế này:
Muốn biết tầm của một giám đốc bệnh viện, đừng chỉ nhìn các công trình mới, kỹ thuật mới hay khẩu hiệu lớn. Hãy nhìn xem họ đã đầu tư cho hệ thống chất lượng đến đâu. Vì giám đốc giỏi không chỉ xây bệnh viện đông người bệnh, mà xây được một bệnh viện vận hành tốt, an toàn, học hỏi liên tục và có khả năng tự cải tiến.