Bốn cái “ngu” của thiên hạ - quản lý chất lượng bệnh viện có đủ. Còn có thêm cả "cái ngu thứ 5"!

Dành cho ACE đồng nghiệp "cùng khổ" nhưng "cùng mê"

Bốn cái “ngu” trong quản lý chất lượng bệnh viện

Dân gian nói: “Bốn cái ngu nhất trong thiên hạ là làm mai, mượn nợ, gác cu, cầm chầu.” Nghe qua tưởng chuyện làng quê, chuyện chiếu chèo, chuyện người đời rảnh quá sinh việc. Nhưng soi kỹ vào công việc quản lý chất lượng bệnh viện thì giật mình: hóa ra phòng quản lý chất lượng, tổ chất lượng, mạng lưới chất lượng khoa phòng đang làm đủ cả bốn việc ấy, chỉ khác là có thêm biểu mẫu, kế hoạch, biên bản, chỉ số, minh chứng và hạn nộp báo cáo.

Cái “ngu” ở đây không phải là ngu dốt, mà là cái ngu rất nghề: làm việc khó, ít ai thấy công, nhiều người thấy phiền, kết quả tốt thì thuộc về tập thể, kết quả xấu thì chất lượng bị gọi lên trước. Đó là cái “ngu” của những người đứng giữa hệ thống, cố làm cho mọi thứ bớt rối hơn, an toàn hơn, tử tế hơn, trong khi rất dễ bị hiểu lầm là “đi bắt lỗi”.

1. Làm mai: Ghép những bên vốn không muốn ngồi chung mâm

Làm mai ngoài đời đã khổ. Hai người ưng nhau thì họ nói do duyên số. Hai người không ưng nhau thì người làm mai bị trách là “giới thiệu gì kỳ vậy”. Quản lý chất lượng bệnh viện cũng giống thế. Công việc này liên tục phải làm mai giữa những bên mà lợi ích, ngôn ngữ và nhịp làm việc không phải lúc nào cũng trùng nhau.

Phòng quản lý chất lượng phải làm mai giữa lãnh đạo và khoa phòng, giữa bác sĩ và điều dưỡng, giữa khối lâm sàng và cận lâm sàng, giữa bệnh viện và người bệnh, giữa quy định của Bộ Y tế và thực tế vận hành tại đơn vị. Một bên muốn nhanh, một bên muốn đúng. Một bên muốn đủ hồ sơ, một bên than quá tải. Một bên yêu cầu cải tiến, một bên hỏi “làm cái này để làm gì?”. Người làm chất lượng đứng giữa, cố dịch ngôn ngữ của bên này sang bên kia.

Lãnh đạo nói: “Phải nâng điểm chất lượng bệnh viện.” Khoa phòng nghe thành: “Sắp có thêm việc.” Người bệnh nói: “Tôi chỉ muốn được giải thích rõ ràng.” Nhân viên y tế nghe thành: “Lại thêm một yêu cầu giao tiếp.” Bộ phận chất lượng phải làm mai tất cả những điều đó, biến mục tiêu lớn thành việc nhỏ, biến tiêu chí thành checklist, biến than phiền thành cơ hội cải tiến, biến cuộc họp căng thẳng thành kế hoạch hành động có người phụ trách và thời hạn hoàn thành.

Cái hài ở đây là người làm mai thường không được mời lên sân khấu khi đôi bên hạnh phúc. Ví dụ sau một đợt cải tiến, thời gian chờ khám giảm, người bệnh hài lòng hơn, khoa phòng vận hành mượt hơn. Khi ấy, ai cũng thấy đó là thành quả của khoa khám bệnh, của bác sĩ, của điều dưỡng, của công nghệ thông tin, của ban giám đốc. Phòng quản lý chất lượng lặng lẽ đứng sau, cầm biên bản họp, bảng theo dõi chỉ số và tự an ủi: “Ừ, miễn là người ta đến được với nhau.”

Nhưng khi cải tiến không chạy, hai bên cãi nhau, quy trình ban hành xong để trong ngăn kéo, chỉ số không ai nhập, khảo sát không ai làm, thì người làm mai bị hỏi ngay: “Sao chất lượng không đôn đốc?”. Lúc đó mới thấy nghề này giống làm mai thật: thành công thì do duyên, thất bại thì do người giới thiệu.

2. Mượn nợ: Không trực tiếp gây nợ nhưng thường xuyên phải đi đòi

Cái “ngu” thứ hai là mượn nợ, hay nói chính xác hơn trong nhiều dị bản là lãnh nợ, bảo lãnh nợ. Dại nhất là đi đứng giữa một món nợ không phải của mình. Người vay thì quên, chủ nợ thì nhớ, còn người đứng giữa thì mất ngủ.

Quản lý chất lượng bệnh viện sống giữa vô số món nợ như vậy: nợ hồ sơ bệnh án, nợ báo cáo sự cố, nợ minh chứng tiêu chí, nợ kế hoạch cải tiến, nợ đánh giá nội bộ, nợ khắc phục sau kiểm tra, nợ cập nhật quy trình, nợ đào tạo lại nhân viên, nợ phản hồi người bệnh. Điều đặc biệt là phần lớn các khoản nợ ấy không do phòng quản lý chất lượng tạo ra, nhưng phòng quản lý chất lượng thường là nơi phải lập danh sách, gửi nhắc việc, tổng hợp tiến độ và báo cáo vì sao chưa hoàn thành.

Khoa phòng bận là thật. Bác sĩ, điều dưỡng, kỹ thuật viên chịu áp lực chuyên môn là thật. Nhưng yêu cầu chất lượng cũng thật, sự an toàn người bệnh cũng thật, đánh giá của cơ quan quản lý cũng thật, phản ánh của người bệnh cũng thật. Vì vậy, người làm chất lượng rơi vào thế rất khó: thông cảm thì công việc trôi, thúc giục thì bị ghét. Nhắc nhẹ thì không ai làm, nhắc mạnh thì thành “khó chịu”, nhắc nhiều thì bị gọi là “phòng đòi nợ thuê”.

Có những món nợ nghe rất đời thường nhưng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng. Một quy trình chưa cập nhật có thể khiến nhân viên mới làm sai. Một phiếu kiểm tra chưa hoàn thiện có thể làm mất dấu nguy cơ. Một sự cố không được báo cáo có thể lặp lại ở người bệnh khác. Một chỉ số không được theo dõi có thể khiến lãnh đạo tưởng mọi chuyện vẫn ổn trong khi thực tế đang âm thầm xấu đi.

Cái sâu sắc nằm ở chỗ: quản lý chất lượng không thể chỉ là đi đòi nợ. Nếu chỉ đòi, phòng chất lượng trở thành nơi phát hành thông báo nhắc việc. Nếu chỉ tổng hợp nợ, chất lượng trở thành kế toán của sự chậm trễ. Việc quan trọng hơn là phải giúp hệ thống bớt sinh nợ: biểu mẫu phải dễ dùng hơn, quy trình phải sát thực tế hơn, chỉ số phải có ý nghĩa hơn, trách nhiệm phải rõ hơn, thời hạn phải hợp lý hơn, và lãnh đạo khoa phòng phải thật sự sở hữu phần việc của mình.

Nói cách khác, cái “ngu” của mượn nợ trong quản lý chất lượng là ở chỗ mình không phải người vay, nhưng lại phải làm cho cả bệnh viện hiểu rằng món nợ chất lượng cuối cùng không nợ phòng chất lượng, mà nợ chính người bệnh, nợ uy tín bệnh viện và nợ sự an toàn của hệ thống.

3. Gác cu: Ngồi canh thứ chưa chắc xuất hiện nhưng hễ lơ là là mất

“Gác cu” là cái thú của người kiên nhẫn: ngồi chờ, quan sát, lắng nghe, đoán động tĩnh, đặt bẫy, canh thời điểm. Người ngoài nhìn vào có thể nghĩ rảnh rỗi, nhưng người trong cuộc biết chỉ cần lơ đễnh là hỏng cả buổi. Quản lý chất lượng bệnh viện cũng là một kiểu gác cu rất hiện đại: gác sự cố, gác rủi ro, gác nhiễm khuẩn, gác nhầm lẫn, gác té ngã, gác nhầm người bệnh, gác thuốc nguy cơ cao, gác phẫu thuật sai vị trí, gác thái độ giao tiếp, gác thời gian chờ, gác cả những dấu hiệu nhỏ báo trước một vấn đề lớn.

Cái khổ là nếu gác tốt thì không có chuyện gì xảy ra. Mà khi không có chuyện gì xảy ra, rất dễ có người nói: “Thấy chưa, có gì đâu mà làm căng.” Đây là bi kịch kinh điển của công tác phòng ngừa. Không có sự cố nghiêm trọng không có nghĩa là hệ thống tự nhiên an toàn; nhiều khi đó là kết quả của hàng trăm việc nhỏ được làm đều đặn: kiểm tra định danh người bệnh, đối chiếu thuốc, kiểm soát nhiễm khuẩn, rà soát quy trình phẫu thuật, giám sát tuân thủ rửa tay, đánh giá nguy cơ té ngã, nhắc báo cáo sự cố suýt xảy ra.

Người làm chất lượng vì thế phải có một năng lực hơi trái tính người: thấy cái chưa xảy ra. Người khác nhìn hành lang sạch sẽ, mình nghĩ đến nguy cơ trượt ngã. Người khác nhìn một phiếu thuốc, mình nghĩ đến thuốc nhìn giống nhau, đọc giống nhau. Người khác nhìn một ca phẫu thuật thành công, mình vẫn hỏi checklist an toàn phẫu thuật có làm đủ không. Người khác nghe người bệnh phàn nàn, mình phải nghe ra tín hiệu của lỗi quy trình chứ không chỉ là một lời than vãn.

Cái hài là càng làm chất lượng lâu, con mắt càng trở nên “khó sống”. Đi đâu cũng thấy nguy cơ. Thấy dây điện vắt ngang là nghĩ đến té ngã. Thấy chai dung dịch không nhãn là giật mình. Thấy nhân viên nói “em làm quen rồi” là bắt đầu lo. Thấy một quy trình quá đẹp trên giấy là nghi ngờ: chắc ngoài thực tế chưa ai đọc. Người làm chất lượng nhiều khi không khó tính bẩm sinh, mà bị nghề huấn luyện thành người chuyên nhìn thấy chỗ có thể gãy của hệ thống.

Nhưng chính cái “gác cu” ấy mới là phần rất sâu của quản lý chất lượng. Bởi bệnh viện không chỉ cần chữa khi sự cố đã xảy ra, mà cần thiết kế hệ thống để sự cố khó xảy ra hơn. An toàn người bệnh không thể dựa vào may mắn, trí nhớ hay lòng tốt cá nhân. Nó phải dựa vào quy trình, kiểm tra chéo, văn hóa báo cáo, học từ sai sót và cải tiến liên tục. Người gác cu giỏi không phải người bắt được nhiều cu nhất, mà là người hiểu địa hình, hiểu tập tính, hiểu thời điểm. Người làm chất lượng giỏi cũng vậy: không phải người phát hiện nhiều lỗi nhất, mà là người giúp bệnh viện hiểu vì sao lỗi có thể xảy ra và làm gì để lần sau lỗi ấy khó lặp lại.

4. Cầm chầu: Đánh trống khen chê, dễ mất lòng cả hai phía

Cầm chầu trong nghệ thuật truyền thống là người cầm trống để điểm nhịp, khen chỗ hay, nhắc chỗ lệch. Nghe thì sang, nhưng thật ra rất dễ mang tiếng. Đánh mạnh quá thì nghệ sĩ giận, đánh nhẹ quá thì khán giả chê, đánh sai nhịp thì cả chiếu nhìn. Quản lý chất lượng bệnh viện cũng thường xuyên cầm chầu qua các hoạt động kiểm tra, giám sát, đánh giá nội bộ, bình xét chất lượng, phân tích chỉ số, phản hồi kết quả khảo sát hài lòng, nhận xét hồ sơ bệnh án, kiểm tra tuân thủ quy trình.

Cầm chầu trong chất lượng không phải là ngồi phán xét. Đó là việc đưa ra tín hiệu để hệ thống biết mình đang đúng nhịp hay lệch nhịp. Khi một khoa làm tốt, phải ghi nhận cụ thể để nhân rộng. Khi một quy trình không tuân thủ, phải chỉ ra rõ ràng để sửa. Khi chỉ số xấu đi, phải phân tích nguyên nhân. Khi một sự cố xảy ra, phải tập trung vào hệ thống trước khi đổ lỗi cá nhân. Khi người bệnh không hài lòng, phải xem đó là dữ liệu quản trị chứ không chỉ là “ý kiến khó tính”.

Nhưng thực tế thì không đơn giản. Khen một khoa, khoa khác hỏi sao không khen mình. Góp ý một khoa, khoa ấy bảo “phòng chất lượng không hiểu thực tế”. Chấm điểm nghiêm thì bị nói làm khó. Chấm điểm nhẹ thì đánh giá mất giá trị. Đưa chỉ số ra thì có nơi bảo số liệu chưa phản ánh hết nỗ lực. Không đưa chỉ số ra thì cải tiến không có căn cứ. Người cầm chầu phải giữ nhịp trong một không gian mà ai cũng bận, ai cũng áp lực và ai cũng có lý do.

Cái sâu sắc là quản lý chất lượng phải học cách cầm chầu cho đúng. Không biến đánh giá thành bắt lỗi, không biến kiểm tra thành cuộc phục kích, không biến điểm số thành mục tiêu duy nhất, không biến minh chứng thành trang trí hồ sơ. Cầm chầu đúng nghĩa là giúp bệnh viện nghe được nhịp của chính mình: chỗ nào nhanh quá nên dễ sai, chỗ nào chậm quá làm người bệnh chờ, chỗ nào lệch giữa quy định và thực tế, chỗ nào có nguy cơ mà lâu nay mọi người đã quen đến mức không còn thấy nguy hiểm.

Một tiếng trống chầu hay không phải vì nó to, mà vì nó đúng lúc. Một nhận xét chất lượng có giá trị không phải vì nó gay gắt, mà vì nó làm người nghe muốn sửa và biết cách sửa. Đây là nghệ thuật khó nhất của nghề: nói sự thật mà không làm người khác đóng cửa; chỉ ra vấn đề mà không triệt tiêu động lực; giữ chuẩn mực mà vẫn hiểu nỗi vất vả của tuyến đầu.

Vì sao quản lý chất lượng bệnh viện ôm đủ bốn cái “ngu”?

Bởi quản lý chất lượng là công việc đứng ở vùng giao thoa. Nó không hoàn toàn là chuyên môn lâm sàng, nhưng đụng tới chuyên môn lâm sàng. Nó không hoàn toàn là hành chính, nhưng phải sống chung với biểu mẫu và báo cáo. Nó không trực tiếp khám chữa bệnh, nhưng tác động đến cách người bệnh được chăm sóc. Nó không thay lãnh đạo điều hành, nhưng cung cấp dữ liệu để lãnh đạo ra quyết định. Nó không thay khoa phòng làm việc, nhưng phải thúc đẩy khoa phòng cải tiến.

Cho nên người làm chất lượng vừa làm mai, vừa đòi nợ, vừa canh rủi ro, vừa cầm chầu. Làm mai để các bộ phận hiểu nhau và cùng cải tiến. Đòi nợ để những cam kết chất lượng không bị trôi. Gác cu để phát hiện nguy cơ trước khi thành sự cố. Cầm chầu để bệnh viện biết mình đang ở đâu trên hành trình chất lượng.

Điều buồn cười là bốn việc ấy đều dễ bị chê. Làm mai thì bị trách nhiều chuyện. Đòi nợ thì bị ghét. Gác cu thì bị nói lo xa. Cầm chầu thì bị bảo khó tính. Nhưng điều đáng nói hơn là bệnh viện nào thiếu bốn việc ấy thì rất nhanh rơi vào trạng thái mạnh ai nấy làm, sự cố lặp lại, chỉ số không ai tin, quy trình không ai dùng, người bệnh không ai lắng nghe đến cùng.

Cái “ngu” đáng quý nhất: vẫn làm dù biết sẽ khó được thương

Người làm quản lý chất lượng bệnh viện nếu quá cần được yêu mến thì sẽ rất khổ. Vì nghề này không sinh ra để làm vừa lòng tất cả mọi người. Nghề này sinh ra để giúp hệ thống tốt hơn, an toàn hơn, minh bạch hơn và có khả năng học từ chính sai sót của mình. Có lúc phải mềm như người làm mai, có lúc phải dai như người đòi nợ, có lúc phải kiên nhẫn như người gác cu, có lúc phải tỉnh táo như người cầm chầu.

Nhưng cũng không nên tự hào theo kiểu “tôi bị ghét vì tôi đúng”. Quản lý chất lượng giỏi không phải là làm cho người khác sợ phòng chất lượng, mà là làm cho khoa phòng thấy chất lượng giúp họ đỡ rủi ro, đỡ lặp lỗi, đỡ bị động và phục vụ người bệnh tốt hơn. Nếu chỉ biết bắt lỗi, đó là chất lượng kiểu quyền lực. Nếu chỉ biết làm hồ sơ, đó là chất lượng kiểu phong trào. Nếu chỉ biết chạy theo điểm, đó là chất lượng kiểu đối phó. Chất lượng thật phải đi vào vận hành hằng ngày, thành thói quen chuyên môn và thành văn hóa an toàn.

Vậy nên, nói quản lý chất lượng bệnh viện có cả bốn cái ngu là đúng, nhưng phải hiểu cho công bằng: đó là cái “ngu” của người chấp nhận làm phần việc khó gọi tên. Khi bệnh viện yên ổn, ít ai nhớ đến họ. Khi có vấn đề, ai cũng tìm họ. Khi cải tiến thành công, họ đứng phía sau. Khi thất bại, họ ngồi hàng đầu trong cuộc họp rút kinh nghiệm.

Và có lẽ cái “ngu” thứ năm, không có trong câu dân gian, là: biết vậy mà vẫn làm. Bởi sau tất cả những biên bản, checklist, chỉ số, kế hoạch, khảo sát, báo cáo và những lần nhắc việc tưởng như rất phiền ấy, nếu một người bệnh được định danh đúng hơn, một ca phẫu thuật an toàn hơn, một sự cố được ngăn lại sớm hơn, một nhân viên bớt rủi ro hơn, một quy trình bớt hình thức hơn, thì cái “ngu” ấy lại mang cảm giác thỏa mãn và tự hào. Nghiện cái ngu này rồi thì không bỏ được.