Bài 53. Xây dựng dự án cải tiến An toàn người bệnh

1. Đặt vấn đề: Cải tiến An toàn người bệnh cần được tổ chức thành dự án cụ thể

An toàn người bệnh là một lĩnh vực rộng, liên quan đến hầu hết hoạt động của bệnh viện: nhận diện người bệnh, sử dụng thuốc, phẫu thuật, thủ thuật, truyền máu, kiểm soát nhiễm khuẩn, chăm sóc điều dưỡng, thiết bị y tế, bàn giao, báo cáo sự cố, phòng ngừa té ngã, phòng ngừa loét tỳ đè, an toàn nhân viên y tế và nhiều quy trình khác. Chính vì phạm vi rộng như vậy, nếu bệnh viện chỉ nói chung chung rằng “tăng cường An toàn người bệnh” hoặc “nâng cao chất lượng chăm sóc”, hoạt động cải tiến rất dễ trở thành khẩu hiệu. Muốn cải tiến có kết quả, bệnh viện cần chuyển các vấn đề an toàn thành những dự án cụ thể, có mục tiêu rõ, có dữ liệu nền, có nhóm thực hiện, có giải pháp can thiệp, có chỉ số đo lường và có kế hoạch duy trì.

Dự án cải tiến An toàn người bệnh là một hoạt động cải tiến có cấu trúc, nhằm giải quyết một vấn đề an toàn cụ thể trong một phạm vi xác định, bằng các biện pháp can thiệp dựa trên phân tích nguyên nhân và được đánh giá bằng chỉ số trước – sau. Khác với hoạt động kiểm tra hoặc nhắc nhở thông thường, dự án cải tiến đòi hỏi bệnh viện phải đi hết một chu trình quản lý: nhận diện vấn đề, hiểu nguyên nhân, thiết kế giải pháp, triển khai thử nghiệm, đo lường hiệu quả, chuẩn hóa và duy trì. Đây là cách biến dữ liệu sự cố, kết quả giám sát và các phát hiện tại hiện trường thành hành động thay đổi hệ thống.

Trong thực tế, nhiều bệnh viện đã triển khai các hoạt động có tính cải tiến nhưng chưa được thiết kế như một dự án hoàn chỉnh. Ví dụ, sau khi xảy ra té ngã, khoa tổ chức nhắc nhở nhân viên và dán thêm biển cảnh báo; sau khi có sai sót thuốc, khoa Dược gửi thông báo toàn viện; sau khi phát hiện chưa tuân thủ bảng kiểm phẫu thuật, phòng Quản lý chất lượng tổ chức tập huấn lại. Những hành động này có thể cần thiết, nhưng nếu không có dữ liệu nền, không phân tích nguyên nhân, không xác định chỉ số, không đo lại sau can thiệp và không chuẩn hóa kết quả, bệnh viện sẽ không biết can thiệp có thực sự làm giảm nguy cơ hay không.

Xây dựng dự án cải tiến An toàn người bệnh vì vậy là một năng lực quan trọng của bệnh viện. Năng lực này giúp bệnh viện không chỉ phản ứng với sự cố mà còn học từ sự cố; không chỉ phát hiện sai lệch mà còn sửa hệ thống; không chỉ ban hành quy trình mà còn kiểm chứng quy trình có làm giảm nguy cơ hay không. Một bệnh viện có nhiều dự án cải tiến nhỏ nhưng thực chất, bám sát nguy cơ tại từng khoa/phòng, sẽ dần hình thành văn hóa cải tiến liên tục. Đây là nền tảng để An toàn người bệnh không còn là hoạt động riêng của phòng Quản lý chất lượng, mà trở thành trách nhiệm và thói quen quản trị của toàn bệnh viện.

2. Khái niệm dự án cải tiến An toàn người bệnh

Dự án cải tiến An toàn người bệnh là một kế hoạch hành động có mục tiêu, có thời hạn và có phương pháp nhằm cải thiện một vấn đề cụ thể liên quan đến nguy cơ hoặc tổn hại đối với người bệnh, nhân viên y tế hoặc hệ thống chăm sóc. Dự án có thể được thực hiện ở cấp bệnh viện, cấp khoa/phòng, cấp liên khoa hoặc cấp chuyên đề. Quy mô dự án có thể lớn hoặc nhỏ, nhưng phải có một vấn đề rõ ràng cần giải quyết và một cách đo lường kết quả sau can thiệp.

Một dự án cải tiến An toàn người bệnh không nhất thiết phải phức tạp. Một khoa có thể triển khai dự án giảm nhầm mẫu xét nghiệm bằng cách chuẩn hóa nhận diện người bệnh, dán nhãn tại giường và sắp xếp lại khay lấy mẫu. Một khoa Hồi sức có thể triển khai dự án giảm loét tỳ đè liên quan thiết bị bằng cách chuẩn hóa kiểm tra da dưới mask, ống, dây cố định và nẹp. Một khoa Ngoại có thể triển khai dự án tăng chất lượng Time out trước rạch da. Một bệnh viện có thể triển khai dự án tăng báo cáo near-miss toàn viện. Điều quan trọng là dự án phải giải quyết một nguy cơ thật và tạo ra thay đổi đo được.

Dự án cải tiến khác với hoạt động thường quy. Hoạt động thường quy là công việc bệnh viện vẫn làm hằng ngày như kiểm tra tủ thuốc, tập huấn, giao ban, báo cáo sự cố, kiểm tra hồ sơ. Dự án cải tiến được thiết kế để thay đổi trạng thái hiện tại sang trạng thái tốt hơn. Ví dụ, kiểm tra xe cấp cứu hằng ngày là hoạt động thường quy; nhưng nếu bệnh viện phát hiện tỷ lệ xe cấp cứu không sẵn sàng cao và triển khai dự án chuẩn hóa xe cấp cứu, thiết lập bảng kiểm điện tử, đào tạo người phụ trách, theo dõi tỷ lệ kiểm tra đạt và giảm sự cố thiết bị cấp cứu, đó là dự án cải tiến.

Dự án cải tiến cũng khác với đề tài nghiên cứu khoa học. Nghiên cứu thường nhằm tạo ra tri thức mới, có thiết kế chặt chẽ về phương pháp khoa học, có câu hỏi nghiên cứu và có thể yêu cầu phân tích thống kê sâu. Dự án cải tiến nhằm giải quyết vấn đề thực tế tại bệnh viện, tập trung vào thay đổi quy trình và đo lường cải thiện. Dự án cải tiến vẫn cần dữ liệu và phương pháp, nhưng mục tiêu chính là làm cho hệ thống chăm sóc an toàn hơn trong điều kiện thực tế.

Một dự án cải tiến An toàn người bệnh tốt phải có tính thực tiễn, có khả năng triển khai, có sự tham gia của người trực tiếp làm việc, có chỉ số theo dõi và có cơ chế duy trì. Dự án không nên được xây dựng chỉ để có báo cáo cuối năm hoặc tham gia hội thi. Nếu dự án không đi vào thực hành và không làm giảm nguy cơ, nó chưa đạt mục tiêu của cải tiến chất lượng.

3. Nguồn lựa chọn vấn đề cho dự án cải tiến

Vấn đề cải tiến nên xuất phát từ dữ liệu và nguy cơ thực tế. Nguồn đầu tiên là hệ thống báo cáo sự cố y khoa. Các sự cố đã gây hại, sự cố chưa gây hại và near-miss đều là nguồn thông tin quan trọng. Nếu một loại sự cố lặp lại nhiều lần, đó là dấu hiệu hệ thống cần cải tiến. Ví dụ, near-miss thuốc nhìn giống – tên giống, nhầm mẫu xét nghiệm, người bệnh suýt té ngã, thiết bị cấp cứu thiếu phụ kiện khi kiểm tra, hoặc sai lệch trong bàn giao đều có thể trở thành vấn đề cải tiến.

Nguồn thứ hai là kết quả giám sát tuân thủ quy trình. Một quy trình có tỷ lệ tuân thủ thấp nhưng nguy cơ cao cần được ưu tiên. Ví dụ, tỷ lệ nhận diện người bệnh trước lấy mẫu chỉ đạt 70%, tỷ lệ vệ sinh tay trước thủ thuật vô khuẩn thấp, tỷ lệ Time out thực chất chưa đạt, tỷ lệ theo dõi dấu hiệu sinh tồn 15 phút đầu khi truyền máu còn thấp. Đây là những vấn đề có thể cải tiến bằng dự án cụ thể.

Nguồn thứ ba là dashboard và bộ chỉ số An toàn người bệnh. Nếu dashboard cho thấy té ngã tăng trong 3 tháng, loét tỳ đè mới phát sinh tăng tại khoa Hồi sức, phơi nhiễm kim đâm tập trung ở khu xử lý chất thải, hoặc khuyến nghị sau RCA quá hạn nhiều, bệnh viện cần xem xét chuyển thành dự án cải tiến. Dashboard giúp phát hiện xu hướng thay vì chỉ xử lý từng sự kiện đơn lẻ.

Nguồn thứ tư là đánh giá nội bộ và kiểm tra bệnh viện. Các phát hiện không phù hợp, nguy cơ cao hoặc phát hiện lặp lại nhiều lần là cơ sở tốt để xây dựng dự án. Nếu nhiều khoa không kiểm tra thiết bị cấp cứu đúng hạn, có thể xây dựng dự án chuẩn hóa kiểm tra thiết bị cấp cứu. Nếu nhiều khoa có tủ thuốc lộn xộn, thuốc nguy cơ cao không nhãn, có thể xây dựng dự án 5S tủ thuốc và an toàn thuốc.

Nguồn thứ năm là phản ánh người bệnh, khiếu nại, khảo sát hài lòng và quan sát trải nghiệm người bệnh. Một số vấn đề an toàn không xuất hiện ngay trong báo cáo sự cố nhưng thể hiện qua trải nghiệm: người bệnh không được giải thích thuốc, người bệnh không biết gọi hỗ trợ khi đi lại, người bệnh chờ quá lâu ở cấp cứu, người bệnh không được xác nhận thông tin trước thủ thuật, người nhà không hiểu quy định cách ly. Những phản ánh này có thể chỉ ra khoảng trống an toàn.

Nguồn thứ sáu là yêu cầu ưu tiên của bệnh viện, Bộ tiêu chí chất lượng bệnh viện, kế hoạch An toàn người bệnh hằng năm và định hướng của lãnh đạo bệnh viện. Tuy nhiên, dù xuất phát từ yêu cầu quản lý, vấn đề vẫn cần được cụ thể hóa bằng dữ liệu thực tế tại bệnh viện. Không nên chọn dự án vì “nội dung này đang được yêu cầu” mà không biết thực trạng của bệnh viện ở đâu.

4. Tiêu chí lựa chọn vấn đề ưu tiên

Không phải vấn đề nào cũng nên trở thành dự án cải tiến ngay. Bệnh viện luôn có nhiều nguy cơ và nguồn lực luôn có giới hạn. Vì vậy, cần lựa chọn vấn đề ưu tiên dựa trên các tiêu chí rõ ràng. Tiêu chí đầu tiên là mức độ ảnh hưởng đến an toàn. Vấn đề có thể gây tử vong, tổn hại nặng, kéo dài thời gian điều trị, tăng biến chứng hoặc ảnh hưởng nhiều người bệnh cần được ưu tiên hơn vấn đề chủ yếu mang tính hình thức.

Tiêu chí thứ hai là tần suất xảy ra hoặc khả năng lặp lại. Một sự cố rất nghiêm trọng dù hiếm vẫn cần ưu tiên, nhưng các sự cố mức độ nhẹ lặp lại nhiều lần cũng cần được chú ý vì chúng phản ánh điểm yếu hệ thống. Near-miss lặp lại nhiều lần là tín hiệu rất quan trọng, vì nếu không can thiệp, một lần trong số đó có thể gây hại thật.

Tiêu chí thứ ba là khả năng can thiệp. Có những vấn đề quan trọng nhưng bệnh viện chưa đủ điều kiện giải quyết ngay ở quy mô lớn. Khi đó, cần chọn phạm vi khả thi hơn. Ví dụ, nếu toàn viện quá tải nhân lực là vấn đề lớn, bệnh viện có thể bắt đầu bằng dự án giảm lãng phí trong quy trình cấp phát thuốc hoặc chuẩn hóa bàn giao ca tại một số khoa nguy cơ cao, thay vì đặt mục tiêu quá rộng không khả thi.

Tiêu chí thứ tư là tính đo lường được. Một dự án cải tiến cần có chỉ số để đánh giá. Nếu vấn đề quá mơ hồ, không có cách đo rõ, dự án sẽ khó chứng minh hiệu quả. Ví dụ, “nâng cao ý thức nhân viên” là mục tiêu khó đo nếu không chuyển thành chỉ số cụ thể như tỷ lệ báo cáo near-miss, tỷ lệ tuân thủ vệ sinh tay, tỷ lệ nhân viên nêu đúng quy trình báo cáo sự cố hoặc tỷ lệ phản hồi sau báo cáo.

Tiêu chí thứ năm là sự phù hợp với chiến lược và kế hoạch ATNB của bệnh viện. Nếu năm nay bệnh viện ưu tiên an toàn thuốc, báo cáo sự cố và phòng ngừa té ngã, các dự án cải tiến nên bám vào những ưu tiên này để tạo tác động rõ. Việc quá phân tán vào nhiều dự án nhỏ không liên kết có thể làm giảm hiệu quả chung.

Tiêu chí thứ sáu là khả năng lan tỏa. Một dự án nếu thành công ở một khoa có thể nhân rộng cho nhiều khoa khác sẽ có giá trị cao. Ví dụ, chuẩn hóa xe cấp cứu, bảng kiểm tủ thuốc, mẫu nhãn thuốc sau pha, quy trình báo cáo near-miss hoặc gói phòng ngừa té ngã có thể nhân rộng toàn viện sau khi thử nghiệm tốt.

Bệnh viện có thể dùng ma trận ưu tiên để lựa chọn vấn đề, trong đó mỗi vấn đề được đánh giá theo mức độ nguy hại, tần suất, khả năng can thiệp, khả năng đo lường và phù hợp mục tiêu bệnh viện. Cách làm này giúp lựa chọn minh bạch hơn, tránh chọn dự án theo cảm tính hoặc theo sự quan tâm nhất thời.

5. Đặt tên và mô tả vấn đề dự án

Tên dự án cần ngắn gọn nhưng phải thể hiện rõ vấn đề, phạm vi và mục tiêu chính. Một tên dự án tốt giúp người đọc hiểu ngay dự án nhằm cải thiện điều gì. Ví dụ, “Cải thiện tuân thủ nhận diện người bệnh trước lấy mẫu xét nghiệm tại khoa Khám bệnh” rõ hơn “Nâng cao An toàn người bệnh”. “Giảm té ngã ban đêm ở người bệnh nguy cơ cao tại khoa Nội tổng hợp” rõ hơn “Phòng ngừa té ngã”. “Chuẩn hóa ghi nhãn bơm tiêm điện truyền thuốc vận mạch tại khoa Hồi sức” rõ hơn “An toàn thuốc nguy cơ cao”.

Mô tả vấn đề phải trả lời được các câu hỏi: vấn đề là gì, xảy ra ở đâu, xảy ra với ai, tần suất hoặc mức độ ra sao, ảnh hưởng an toàn thế nào, dữ liệu nào chứng minh và vì sao cần cải tiến ngay. Mô tả vấn đề không nên dài dòng nhưng phải đủ cụ thể. Nếu không mô tả rõ, nhóm dự án dễ chọn giải pháp lệch trọng tâm.

Ví dụ, thay vì viết “Khoa còn nguy cơ té ngã, cần tăng cường phòng ngừa”, có thể viết: “Trong 3 tháng gần đây, khoa Nội tổng hợp ghi nhận 5 ca té ngã, trong đó 4 ca xảy ra vào ban đêm khi người bệnh tự đi vệ sinh, 2 ca có chấn thương nhẹ. Kiểm tra 20 người bệnh nguy cơ cao cho thấy chỉ 55% có chuông gọi trong tầm tay và 60% người bệnh/người nhà nêu được hướng dẫn gọi hỗ trợ. Vấn đề cần cải tiến là thực hiện chưa đầy đủ gói phòng ngừa té ngã ban đêm cho người bệnh nguy cơ cao.”

Mô tả vấn đề cần tránh quy kết cá nhân. Không nên viết “nhân viên không có ý thức phòng ngừa té ngã” hoặc “điều dưỡng chưa cẩn thận khi dùng thuốc” nếu chưa phân tích nguyên nhân. Cách mô tả đúng là mô tả hiện tượng, dữ liệu và nguy cơ. Ví dụ, “tỷ lệ ghi nhãn thuốc sau pha chưa đầy đủ” hoặc “quan sát cho thấy bước đối chiếu hai thông tin định danh chưa được thực hiện ổn định”. Ngôn ngữ trung tính giúp dự án đi theo hướng hệ thống.

Một vấn đề được mô tả tốt sẽ giúp xác định mục tiêu, phạm vi, chỉ số và giải pháp. Mô tả mơ hồ sẽ dẫn đến mục tiêu mơ hồ, giải pháp mơ hồ và kết quả khó đo.

6. Xác định phạm vi dự án

Phạm vi dự án cho biết dự án thực hiện ở đâu, với đối tượng nào, trong quy trình nào và trong thời gian nào. Xác định phạm vi là bước rất quan trọng để dự án khả thi. Nếu phạm vi quá rộng, nhóm cải tiến có thể không đủ nguồn lực triển khai và đo lường. Nếu phạm vi quá hẹp, kết quả có thể ít tác động. Cần chọn phạm vi phù hợp với mức độ vấn đề và khả năng thực hiện.

Phạm vi có thể theo khoa/phòng. Ví dụ, dự án thí điểm tại khoa Hồi sức, khoa Cấp cứu, khoa Nội tổng hợp, khoa Ngoại chấn thương, khoa Sản hoặc phòng mổ. Khi vấn đề tập trung ở một số khoa, nên bắt đầu tại khoa đó trước. Sau khi thành công có thể nhân rộng.

Phạm vi có thể theo nhóm người bệnh. Ví dụ, người bệnh trên 65 tuổi, người bệnh sau phẫu thuật, người bệnh thở máy, người bệnh dùng thuốc vận mạch, người bệnh truyền máu, người bệnh có catheter trung tâm, người bệnh nguy cơ té ngã cao. Cách xác định này giúp can thiệp tập trung vào nhóm nguy cơ cao thay vì trải rộng toàn bộ người bệnh.

Phạm vi có thể theo quy trình hoặc giai đoạn quy trình. Ví dụ, chỉ tập trung vào nhận diện người bệnh trước lấy mẫu xét nghiệm, không phải toàn bộ nhận diện người bệnh; chỉ tập trung vào ghi nhãn thuốc sau pha, không phải toàn bộ an toàn thuốc; chỉ tập trung vào Time out trước rạch da, không phải toàn bộ an toàn phẫu thuật. Cách làm này giúp dự án cụ thể và dễ đo.

Phạm vi cũng cần xác định thời gian. Dự án có thể kéo dài 3 tháng, 6 tháng hoặc 12 tháng tùy vấn đề. Dự án quá ngắn có thể chưa đủ thời gian đánh giá kết quả; dự án quá dài dễ mất động lực nếu không chia giai đoạn. Nên có mốc thời gian cho từng giai đoạn: đo nền, phân tích nguyên nhân, thử nghiệm, đo lại, điều chỉnh, chuẩn hóa và báo cáo.

Khi xác định phạm vi, cần nghĩ đến khả năng nhân rộng. Một dự án thí điểm nên chọn nơi có vấn đề rõ, có lãnh đạo khoa ủng hộ, có nhân viên sẵn sàng tham gia và có khả năng thu thập dữ liệu. Nếu chọn nơi quá khó ngay từ đầu, dự án dễ thất bại. Nếu chọn nơi quá thuận lợi nhưng không đại diện, khi nhân rộng có thể gặp khó khăn. Cần cân bằng giữa tính khả thi và giá trị học tập.

7. Xác định mục tiêu SMART cho dự án

Mục tiêu là trung tâm của dự án cải tiến. Mục tiêu tốt giúp nhóm biết cần đạt gì, trong thời gian nào, bằng chỉ số nào. Trong cải tiến An toàn người bệnh, mục tiêu nên được viết theo nguyên tắc SMART: cụ thể, đo được, có thể đạt, phù hợp và có thời hạn.

Cụ thể nghĩa là mục tiêu nêu rõ vấn đề và phạm vi. “Tăng cường an toàn thuốc” chưa cụ thể. “Tăng tỷ lệ bơm tiêm điện truyền thuốc vận mạch có nhãn đầy đủ tại khoa Hồi sức” là cụ thể hơn. “Giảm té ngã” chưa cụ thể. “Giảm số ca té ngã ban đêm ở người bệnh nguy cơ cao tại khoa Nội tổng hợp” là cụ thể hơn.

Đo được nghĩa là mục tiêu có chỉ số. Ví dụ, tăng từ 60% lên 90%, giảm từ 6 ca xuống 3 ca, giảm 50%, đạt 95%, tăng số báo cáo near-miss lên ít nhất 10 báo cáo/tháng. Nếu mục tiêu không đo được, dự án khó đánh giá.

Có thể đạt nghĩa là mục tiêu phù hợp nguồn lực và thời gian. Một mục tiêu quá thấp không tạo động lực; một mục tiêu quá cao có thể làm nhóm nản hoặc dẫn đến làm đẹp số liệu. Nếu tỷ lệ tuân thủ hiện tại là 30%, đặt mục tiêu 95% trong 1 tháng có thể không thực tế. Có thể đặt mục tiêu theo giai đoạn: đạt 60% sau 2 tháng, 80% sau 4 tháng, 90% sau 6 tháng.

Phù hợp nghĩa là mục tiêu liên quan trực tiếp đến An toàn người bệnh và ưu tiên của bệnh viện. Một dự án cải tiến nên giải quyết nguy cơ có ý nghĩa, không chỉ cải thiện hình thức. Ví dụ, “100% tủ thuốc có nhãn đúng, thuốc nguy cơ cao phân tách rõ, không có thuốc hết hạn” phù hợp hơn mục tiêu “tủ thuốc đẹp và gọn”.

Có thời hạn nghĩa là mục tiêu nêu rõ thời điểm đạt. Ví dụ, “trong 3 tháng”, “đến hết quý II”, “trước ngày 30/9”. Thời hạn giúp nhóm lập kế hoạch và lãnh đạo theo dõi tiến độ. Không có thời hạn, dự án dễ kéo dài và mất trọng tâm.

Một mục tiêu mẫu có thể viết: “Tăng tỷ lệ người bệnh nguy cơ té ngã cao có đầy đủ gói biện pháp phòng ngừa tại khoa Nội tổng hợp từ 55% lên ít nhất 90% trong 4 tháng, đồng thời giảm ít nhất 30% số ca té ngã ban đêm trong 6 tháng.” Mục tiêu này vừa đo quá trình vừa đo kết quả, phù hợp với cải tiến an toàn.

8. Thành lập nhóm dự án cải tiến

Dự án cải tiến An toàn người bệnh cần có nhóm thực hiện. Nhóm không nên chỉ gồm một người phụ trách làm báo cáo, mà phải có những người liên quan đến quy trình cần cải tiến. Thành phần nhóm phụ thuộc vào vấn đề. Với an toàn thuốc, cần bác sĩ, điều dưỡng, dược sĩ, có thể có CNTT nếu liên quan phần mềm. Với té ngã, cần điều dưỡng, bác sĩ, phục hồi chức năng, hành chính quản trị nếu liên quan môi trường, và người phụ trách quản lý chất lượng. Với an toàn phẫu thuật, cần phẫu thuật viên, gây mê, điều dưỡng phòng mổ, kiểm soát nhiễm khuẩn và quản lý chất lượng.

Nhóm dự án cần có trưởng nhóm. Trưởng nhóm chịu trách nhiệm điều phối hoạt động, tổ chức họp, phân công nhiệm vụ, theo dõi tiến độ, tổng hợp dữ liệu, báo cáo lãnh đạo và xử lý khó khăn. Trưởng nhóm cần có uy tín, hiểu vấn đề và có khả năng làm việc liên chuyên môn. Không nhất thiết trưởng nhóm phải là người có chức vụ cao nhất, nhưng phải được lãnh đạo khoa hoặc lãnh đạo bệnh viện ủng hộ.

Cần có người phụ trách dữ liệu. Đây là vai trò rất quan trọng nhưng hay bị xem nhẹ. Người phụ trách dữ liệu xác định cách đo, thu thập dữ liệu nền, nhập dữ liệu, kiểm tra chất lượng dữ liệu và tạo báo cáo. Nếu dữ liệu không tốt, dự án không thể đánh giá kết quả. Người này có thể thuộc phòng Quản lý chất lượng, mạng lưới ATNB hoặc khoa/phòng, tùy dự án.

Cần có người trực tiếp thực hiện tại hiện trường. Nếu dự án liên quan điều dưỡng nhưng nhóm không có điều dưỡng trực tiếp, giải pháp có thể xa thực tế. Nếu dự án liên quan xét nghiệm nhưng không có kỹ thuật viên lấy mẫu, khó phát hiện điểm nguy cơ. Người tuyến đầu giúp nhóm hiểu cách công việc thật sự diễn ra, không chỉ cách quy trình được viết trên giấy.

Cần xác định người bảo trợ dự án. Người bảo trợ thường là lãnh đạo bệnh viện, trưởng khoa hoặc lãnh đạo phòng chức năng có thẩm quyền tháo gỡ nguồn lực và điều phối liên khoa. Người bảo trợ không nhất thiết tham gia mọi cuộc họp, nhưng cần theo dõi tiến độ, hỗ trợ khi có rào cản và bảo đảm dự án không bị bỏ dở.

Nhóm dự án cần có quy chế làm việc đơn giản: họp bao lâu một lần, báo cáo cho ai, dữ liệu gửi khi nào, quyết định được ghi nhận ở đâu, khó khăn báo cho ai. Một nhóm dự án không có nhịp làm việc sẽ dễ rơi vào tình trạng bắt đầu hào hứng nhưng sau đó chậm dần.

9. Thu thập dữ liệu nền

Dữ liệu nền là dữ liệu trước can thiệp, dùng để mô tả thực trạng và làm cơ sở so sánh sau cải tiến. Không có dữ liệu nền, nhóm dự án chỉ có thể nói “đã triển khai” chứ không thể chứng minh “đã cải thiện”. Thu thập dữ liệu nền vì vậy là bước bắt buộc trong dự án cải tiến An toàn người bệnh.

Dữ liệu nền cần phù hợp với vấn đề. Nếu dự án nhằm tăng tuân thủ nhận diện người bệnh trước dùng thuốc, dữ liệu nền phải là tỷ lệ quan sát lượt dùng thuốc có đối chiếu đủ hai thông tin định danh, không chỉ là số nhân viên đã được tập huấn. Nếu dự án nhằm giảm té ngã, dữ liệu nền cần gồm số ca té ngã, thời điểm té ngã, mức độ tổn thương, tỷ lệ đánh giá nguy cơ và tỷ lệ thực hiện biện pháp phòng ngừa. Nếu dự án nhằm tăng báo cáo near-miss, dữ liệu nền là số báo cáo near-miss hiện tại, loại near-miss, khoa báo cáo và mức độ phản hồi.

Nguồn dữ liệu có thể gồm báo cáo sự cố, hồ sơ bệnh án, bảng kiểm giám sát, quan sát trực tiếp, phỏng vấn nhân viên, phỏng vấn người bệnh, dữ liệu phần mềm, sổ kiểm tra thiết bị hoặc kết quả đánh giá nội bộ. Cần chọn nguồn dữ liệu đáng tin cậy. Với nhiều thực hành an toàn, quan sát trực tiếp có giá trị hơn hồ sơ. Ví dụ, hồ sơ có thể ghi đã thực hiện Time out, nhưng quan sát mới biết Time out có thực chất hay không.

Cần xác định mẫu đo. Dữ liệu nền không nhất thiết phải đo toàn bộ nếu nguồn lực hạn chế, nhưng mẫu phải đủ phản ánh thực trạng. Ví dụ, quan sát 30–50 lượt dùng thuốc tại nhiều ca trực có thể tốt hơn chỉ quan sát 5 lượt vào giờ hành chính. Kiểm tra 20 hồ sơ người bệnh nguy cơ cao có thể hữu ích hơn kiểm tra ngẫu nhiên 20 hồ sơ ít liên quan. Mẫu cần phù hợp với vấn đề và nguồn lực.

Cần ghi nhận bối cảnh dữ liệu. Nếu dữ liệu được thu trong tuần có đoàn kiểm tra, nhân viên có thể tuân thủ cao hơn bình thường. Nếu dữ liệu thu trong đợt quá tải, chỉ số có thể xấu hơn. Nếu phần mềm mới thay đổi, dữ liệu có thể biến động. Bối cảnh giúp diễn giải kết quả đúng hơn.

Dữ liệu nền nên được trình bày đơn giản, dễ hiểu. Một bảng hoặc biểu đồ thể hiện tỷ lệ hiện tại, vấn đề nổi bật và điểm yếu chính là đủ cho giai đoạn đầu. Không nên mất quá nhiều thời gian thu thập dữ liệu phức tạp đến mức dự án không bắt đầu được. Dữ liệu nền cần đủ để ra quyết định, không nhất thiết hoàn hảo tuyệt đối.

10. Phân tích nguyên nhân

Sau khi có dữ liệu nền, nhóm dự án cần phân tích nguyên nhân. Đây là bước phân biệt cải tiến thực chất với phản ứng hình thức. Nếu không phân tích nguyên nhân, giải pháp thường chỉ là tập huấn, nhắc nhở hoặc kiểm tra thêm. Những giải pháp này có thể không sai, nhưng thường không đủ nếu nguyên nhân nằm ở quy trình, thiết bị, môi trường, thông tin, nhân lực hoặc văn hóa.

Công cụ 5 Why giúp đào sâu từng nguyên nhân. Ví dụ, vấn đề là “người bệnh nguy cơ té ngã cao chưa có chuông gọi trong tầm tay”. Vì sao? Vì chuông gọi bị kéo ra xa khi người nhà sắp xếp đồ. Vì sao? Vì không có vị trí cố định và nhân viên chưa kiểm tra sau mỗi lần chăm sóc. Vì sao? Vì bảng kiểm phòng ngừa té ngã chưa có tiêu chí chuông gọi trong tầm tay. Vì sao? Vì quy trình hiện tại tập trung vào đánh giá điểm nguy cơ nhưng chưa chuẩn hóa gói biện pháp tại giường. Từ đó, giải pháp sẽ là chuẩn hóa gói biện pháp và bảng kiểm, không chỉ nhắc người nhà.

Biểu đồ xương cá giúp phân loại nguyên nhân theo nhóm. Với một vấn đề như sai sót thuốc, có thể phân tích theo con người, quy trình, thuốc/vật tư, môi trường, thiết bị/phần mềm, quản lý và người bệnh. Cách phân loại này giúp nhóm không bỏ sót các yếu tố hệ thống. Ví dụ, sai sót không chỉ do điều dưỡng chưa kiểm tra, mà còn do thuốc nhìn giống, nhãn không rõ, tủ thuốc chật, y lệnh viết tắt, ca trực bị gián đoạn và phần mềm không cảnh báo.

Phân tích quy trình giúp xác định điểm đứt gãy. Nhóm dự án nên vẽ lại quy trình hiện tại từ đầu đến cuối, không chỉ dựa trên quy trình ban hành mà dựa trên cách làm thật tại hiện trường. Ví dụ, quy trình lấy mẫu xét nghiệm bắt đầu từ chỉ định, in phiếu, chuẩn bị ống, đến giường bệnh, nhận diện, lấy mẫu, dán nhãn, đặt mẫu vào túi, vận chuyển và tiếp nhận. Khi vẽ quy trình, nhóm có thể thấy nhãn được dán sau khi lấy mẫu, nhiều mẫu đặt chung một khay, hoặc nhân viên sử dụng số giường để gọi người bệnh.

Quan sát hiện trường và phỏng vấn nhân viên là phần không thể thiếu. Nhiều nguyên nhân không thể thấy trên hồ sơ. Nhân viên có thể nói rằng dung dịch sát khuẩn đặt xa, nhãn thuốc không có sẵn, bảng kiểm quá dài, phần mềm chậm, người nhà hỏi nhiều khi phát thuốc, ca đêm thiếu người, hoặc quy trình báo cáo sự cố khó truy cập. Những thông tin này giúp giải pháp thực tế hơn.

Kết quả phân tích nguyên nhân cần được tóm tắt thành một số nguyên nhân chính có thể can thiệp. Không nên liệt kê quá nhiều nguyên nhân mà không chọn trọng tâm. Dự án cải tiến cần tập trung vào những nguyên nhân quan trọng nhất và có khả năng thay đổi trong phạm vi dự án.

11. Thiết kế giải pháp can thiệp

Giải pháp can thiệp phải xuất phát từ nguyên nhân đã phân tích. Nếu nguyên nhân là thiếu kiến thức, đào tạo phù hợp. Nếu nguyên nhân là vật tư không sẵn, cần bổ sung và sắp xếp lại. Nếu nguyên nhân là quy trình khó thực hiện, cần thiết kế lại quy trình. Nếu nguyên nhân là thông tin không rõ, cần chuẩn hóa biểu mẫu, nhãn, cảnh báo hoặc bàn giao. Nếu nguyên nhân là văn hóa sợ báo cáo, cần cam kết không trừng phạt, phản hồi sau báo cáo và truyền thông bài học.

Một dự án thường cần nhiều giải pháp phối hợp, nhưng không nên quá nhiều. Quá nhiều giải pháp cùng lúc làm khó triển khai và khó biết giải pháp nào hiệu quả. Nên chọn một gói can thiệp gồm các hành động bổ sung cho nhau. Ví dụ, dự án giảm té ngã có thể gồm gói biện pháp tại giường, hướng dẫn người bệnh/người nhà, bàn giao nguy cơ ca đêm, kiểm tra chuông gọi và phản hồi số ca té ngã. Dự án an toàn thuốc có thể gồm chuẩn hóa nhãn thuốc sau pha, sắp xếp lại thuốc nguy cơ cao, kiểm tra độc lập và giám sát hằng tuần.

Giải pháp nên ưu tiên thiết kế lại hệ thống để làm đúng dễ hơn. Nếu điều dưỡng thường quên dán nhãn thuốc sau pha vì nhãn không có tại khu pha thuốc, giải pháp là đặt nhãn ngay tại khu pha và chuẩn hóa mẫu nhãn. Nếu nhân viên không báo cáo near-miss vì biểu mẫu dài, giải pháp là biểu mẫu báo cáo nhanh. Nếu vệ sinh tay thấp vì dung dịch sát khuẩn xa, giải pháp là đưa dung dịch đến điểm chăm sóc. Những giải pháp này mạnh hơn lời nhắc “hãy cẩn thận”.

Cần cân nhắc mức độ tác động của giải pháp. Giải pháp yếu là nhắc nhở, gửi thông báo, tập huấn một lần. Giải pháp trung bình là bảng kiểm, nhãn cảnh báo, quản lý trực quan, phản hồi dữ liệu, phân công trách nhiệm. Giải pháp mạnh hơn là thiết kế lại quy trình, thay đổi bố trí môi trường, chuẩn hóa thiết bị, ứng dụng mã vạch, cảnh báo phần mềm, loại bỏ lựa chọn dễ nhầm, hoặc tự động hóa nhắc việc. Trong bệnh viện, thường cần phối hợp nhiều mức giải pháp.

Cần đánh giá tính khả thi trước khi triển khai. Giải pháp có cần ngân sách không, có cần phần mềm không, có làm tăng thời gian thao tác không, có phù hợp ca đêm không, có được nhân viên chấp nhận không, có ảnh hưởng đến quy trình khác không, có cần đào tạo không? Nếu giải pháp tốt về lý thuyết nhưng không khả thi, dự án sẽ khó thành công.

12. Lập kế hoạch triển khai dự án

Kế hoạch triển khai là phần biến giải pháp thành hành động cụ thể. Kế hoạch cần nêu rõ công việc, người phụ trách, thời hạn, nguồn lực, sản phẩm đầu ra và cách theo dõi. Nếu kế hoạch chỉ ghi chung “triển khai tập huấn”, “tăng cường giám sát”, “thực hiện 5S”, dự án sẽ khó quản lý. Mỗi hoạt động cần đủ cụ thể để biết ai làm và khi nào hoàn thành.

Một kế hoạch triển khai nên chia theo giai đoạn. Giai đoạn chuẩn bị gồm hoàn thiện công cụ, biểu mẫu, nhãn, bảng kiểm, tài liệu đào tạo, phân công nhóm. Giai đoạn thử nghiệm gồm triển khai tại một khoa hoặc một phạm vi nhỏ, theo dõi khó khăn và điều chỉnh. Giai đoạn mở rộng gồm áp dụng cho nhiều khoa hơn sau khi thử nghiệm thành công. Giai đoạn duy trì gồm đưa vào quy trình, kiểm tra định kỳ và dashboard.

Cần xác định nguồn lực. Nhiều dự án thất bại vì kế hoạch không tính nguồn lực cần thiết. Dự án phòng ngừa té ngã có thể cần chuông gọi, biển cảnh báo, đèn ngủ, dép chống trượt, bảng hướng dẫn. Dự án an toàn thuốc có thể cần nhãn, tủ/kệ, khay riêng, phần mềm cảnh báo. Dự án kiểm soát nhiễm khuẩn có thể cần dung dịch sát khuẩn, PPE, thùng chất thải, bảng hướng dẫn. Nếu nguồn lực không được bảo đảm, nhân viên khó tuân thủ.

Cần có kế hoạch truyền thông. Nhân viên cần biết vì sao dự án được triển khai, vấn đề hiện tại là gì, mục tiêu là gì, họ cần làm gì, dữ liệu sẽ được đo thế nào và kết quả sẽ được phản hồi ra sao. Nếu chỉ phát quy định mới mà không giải thích lý do an toàn, nhân viên dễ xem dự án là việc thêm.

Cần có kế hoạch quản lý rủi ro của dự án. Ví dụ, nhân viên không đồng thuận, biểu mẫu quá dài, thiếu vật tư, dữ liệu thu thập không đầy đủ, lãnh đạo khoa bận, phần mềm lỗi, can thiệp làm tăng thời gian làm việc. Nhận diện trước rủi ro giúp nhóm chuẩn bị giải pháp dự phòng.

Kế hoạch triển khai cần được phê duyệt ở cấp phù hợp. Dự án cấp khoa có thể do trưởng khoa phê duyệt và báo phòng Quản lý chất lượng. Dự án liên khoa hoặc toàn viện cần lãnh đạo bệnh viện hoặc Hội đồng Quản lý chất lượng phê duyệt, đặc biệt nếu cần nguồn lực hoặc thay đổi quy trình toàn viện.

13. Lựa chọn chỉ số đo lường dự án

Chỉ số là công cụ chứng minh dự án có tạo cải tiến hay không. Mỗi dự án cần có ít nhất một chỉ số quá trình và một chỉ số kết quả nếu có thể. Chỉ số quá trình đo việc giải pháp hoặc hàng rào an toàn có được thực hiện. Chỉ số kết quả đo tác động đến sự cố, tổn hại hoặc nguy cơ. Ngoài ra, có thể có chỉ số cân bằng để theo dõi tác dụng không mong muốn.

Ví dụ, trong dự án giảm té ngã, chỉ số quá trình có thể là tỷ lệ người bệnh nguy cơ cao có đủ gói phòng ngừa tại giường; chỉ số kết quả là số ca té ngã hoặc số ca té ngã có tổn thương; chỉ số cân bằng có thể là phản ánh của người bệnh về việc bị hạn chế di chuyển quá mức hoặc tăng tải công việc điều dưỡng. Trong dự án an toàn thuốc, chỉ số quá trình là tỷ lệ thuốc nguy cơ cao có nhãn đúng hoặc tỷ lệ thuốc sau pha có nhãn đầy đủ; chỉ số kết quả là số near-miss hoặc sự cố thuốc liên quan; chỉ số cân bằng là thời gian chuẩn bị thuốc hoặc phản ánh nhân viên về quy trình mới.

Chỉ số phải có định nghĩa rõ. Ví dụ, “nhãn đầy đủ” gồm những thông tin nào? “Người bệnh nguy cơ cao có đủ gói phòng ngừa” gồm những biện pháp nào? “Tuân thủ Time out thực chất” được đánh giá bằng quan sát hay hồ sơ? “Near-miss thuốc” được phân loại theo danh mục nào? Nếu không định nghĩa, người đo khác nhau sẽ cho kết quả khác nhau.

Cần xác định nguồn dữ liệu và tần suất đo. Dữ liệu có thể từ quan sát, hồ sơ, phần mềm, báo cáo sự cố, bảng kiểm hoặc phỏng vấn. Tần suất có thể hằng tuần, hằng tháng hoặc theo đợt. Với giai đoạn thử nghiệm, đo thường xuyên giúp điều chỉnh nhanh. Khi duy trì, có thể giảm tần suất nhưng vẫn theo dõi định kỳ.

Cần xác định người đo và cách kiểm tra dữ liệu. Nếu người thực hiện dự án cũng là người đo, có thể có thiên lệch. Không nhất thiết phải độc lập hoàn toàn, nhưng cần có phương pháp rõ và có thể kiểm chứng. Phòng Quản lý chất lượng có thể hỗ trợ kiểm tra ngẫu nhiên một phần dữ liệu.

Chỉ số không nên quá nhiều. Một dự án nhỏ chỉ cần vài chỉ số cốt lõi. Quá nhiều chỉ số làm nhóm mất thời gian thu thập và phân tích. Nguyên tắc là chọn chỉ số đủ để biết giải pháp có được thực hiện, kết quả có cải thiện và có tác dụng phụ đáng chú ý hay không.

14. Triển khai thử nghiệm trước khi mở rộng

Một nguyên tắc quan trọng của cải tiến chất lượng là thử nghiệm trước khi mở rộng. Một giải pháp có thể hợp lý trên giấy nhưng khi áp dụng mới phát hiện vướng mắc. Thử nghiệm nhỏ giúp bệnh viện học nhanh, giảm rủi ro và điều chỉnh giải pháp trước khi triển khai toàn viện.

Thử nghiệm có thể thực hiện tại một khoa, một buồng bệnh, một ca trực, một nhóm người bệnh hoặc một bước quy trình. Ví dụ, thử nghiệm nhãn thuốc sau pha tại khoa Hồi sức trong 2 tuần; thử nghiệm gói phòng ngừa té ngã tại một buồng bệnh người cao tuổi; thử nghiệm bảng kiểm Time out cải tiến tại một phòng mổ; thử nghiệm báo cáo near-miss nhanh tại 3 khoa. Phạm vi nhỏ giúp nhóm theo dõi sát và điều chỉnh kịp thời.

Trong thử nghiệm, cần ghi nhận cả kết quả và khó khăn. Giải pháp có dễ thực hiện không, nhân viên có hiểu không, vật tư có đủ không, biểu mẫu có quá dài không, người bệnh có hợp tác không, có phát sinh nguy cơ mới không? Những thông tin này rất quan trọng để chỉnh sửa. Nếu chỉ đo chỉ số mà không nghe phản hồi, nhóm có thể bỏ sót vấn đề thực tế.

Sau thử nghiệm, cần quyết định một trong ba hướng: tiếp tục và mở rộng nếu hiệu quả; điều chỉnh rồi thử lại nếu có tiềm năng nhưng chưa đạt; hoặc dừng nếu giải pháp không phù hợp. Không nên mở rộng chỉ vì đã có kế hoạch ban đầu. Cải tiến cần linh hoạt theo dữ liệu.

Khi mở rộng, cần có kế hoạch huấn luyện và hỗ trợ. Một giải pháp thành công ở khoa thí điểm chưa chắc các khoa khác hiểu và áp dụng ngay. Cần tài liệu hướng dẫn, người đầu mối, bảng kiểm, tiêu chí giám sát, nguồn lực và thời gian làm quen. Mở rộng là một giai đoạn mới, không chỉ là gửi văn bản toàn viện.

15. Quản lý tiến độ và điều phối dự án

Dự án cải tiến cần được quản lý tiến độ như một hoạt động chính thức. Nếu không theo dõi tiến độ, dự án dễ bị cuốn vào công việc thường ngày và chậm dần. Nhóm dự án cần có bảng theo dõi các hoạt động, người phụ trách, thời hạn, trạng thái và khó khăn. Đây là công cụ đơn giản nhưng rất cần thiết.

Các cuộc họp dự án nên ngắn và tập trung vào dữ liệu. Mỗi cuộc họp cần trả lời: hoạt động nào đã hoàn thành, chỉ số mới nhất ra sao, khó khăn gì phát sinh, cần điều chỉnh gì, ai làm việc tiếp theo. Không nên họp dài chỉ để báo cáo chung chung. Dự án cải tiến cần nhịp theo dõi đều, đặc biệt trong giai đoạn thử nghiệm.

Người bảo trợ dự án cần được cập nhật định kỳ. Nếu dự án cần nguồn lực, liên quan nhiều khoa hoặc gặp rào cản, người bảo trợ phải can thiệp. Ví dụ, dự án cần sửa chuông gọi, bổ sung tủ thuốc, điều chỉnh phần mềm, thay đổi quy trình cấp phát, hoặc yêu cầu phối hợp giữa khoa Dược và điều dưỡng. Nếu thiếu sự hỗ trợ cấp trên, nhóm dự án có thể không giải quyết được.

Cần quản lý thay đổi. Khi thay đổi quy trình, nhân viên có thể phản ứng vì lo tăng việc, chưa hiểu mục tiêu hoặc chưa tin hiệu quả. Nhóm dự án cần giải thích lý do an toàn, lắng nghe phản hồi, điều chỉnh điểm bất hợp lý và ghi nhận nỗ lực. Áp đặt thay đổi mà không quản lý tâm lý người dùng sẽ làm dự án khó duy trì.

Cần lưu trữ hồ sơ dự án. Hồ sơ không phải để hình thức, mà để học tập và nhân rộng. Hồ sơ gồm đề cương, dữ liệu nền, phân tích nguyên nhân, kế hoạch, công cụ, biên bản họp, dữ liệu đo lường, kết quả, bài học và tài liệu chuẩn hóa. Khi dự án thành công, hồ sơ giúp bệnh viện triển khai ở nơi khác. Khi dự án chưa đạt, hồ sơ giúp hiểu vì sao.

16. Báo cáo kết quả dự án cải tiến

Báo cáo kết quả dự án cải tiến cần trình bày rõ vấn đề, phương pháp và kết quả. Một báo cáo tốt không chỉ kể rằng nhóm đã làm những hoạt động gì, mà phải chứng minh vấn đề đã được cải thiện ra sao. Cần tránh kiểu báo cáo nặng hoạt động như “đã tổ chức tập huấn, đã ban hành quy trình, đã kiểm tra khoa”, nhưng không nêu chỉ số trước – sau.

Cấu trúc báo cáo nên gồm: tên dự án, lý do lựa chọn, mục tiêu, phạm vi, nhóm thực hiện, dữ liệu nền, phân tích nguyên nhân, giải pháp can thiệp, quá trình triển khai, chỉ số đo lường, kết quả trước – sau, khó khăn, điều chỉnh, bài học kinh nghiệm, kế hoạch duy trì và đề xuất nhân rộng. Cấu trúc này giúp người đọc hiểu toàn bộ chu trình cải tiến.

Kết quả nên được trình bày bằng dữ liệu. Ví dụ, tỷ lệ tuân thủ tăng từ bao nhiêu lên bao nhiêu, số sự cố giảm thế nào, near-miss được báo cáo ra sao, thời gian tìm kiếm vật tư giảm bao nhiêu, tỷ lệ khuyến nghị hoàn thành đạt mức nào. Biểu đồ xu hướng thường tốt hơn bảng số liệu đơn lẻ vì cho thấy thay đổi theo thời gian.

Cần trung thực với kết quả. Nếu dự án chưa đạt mục tiêu, báo cáo cần nêu rõ nguyên nhân và kế hoạch điều chỉnh. Không nên làm đẹp dữ liệu hoặc chỉ chọn số liệu thuận lợi. Cải tiến chất lượng là quá trình học tập; dự án chưa đạt vẫn có giá trị nếu bệnh viện học được điều cần thay đổi. Văn hóa báo cáo trung thực là nền tảng của An toàn người bệnh.

Báo cáo cần nêu kế hoạch duy trì. Một dự án chỉ được xem là hoàn chỉnh khi có cách duy trì sau khi kết thúc. Ví dụ, đưa tiêu chí vào bảng kiểm định kỳ, cập nhật quy trình, đào tạo nhân viên mới, phân công điều dưỡng trưởng theo dõi, đưa chỉ số vào dashboard khoa, đánh giá lại sau 3 tháng. Không có kế hoạch duy trì, kết quả dự án có thể chỉ tồn tại trong thời gian ngắn.

17. Chuẩn hóa và duy trì sau dự án

Chuẩn hóa là bước biến giải pháp hiệu quả thành cách làm thường quy. Nếu dự án cải tiến chỉ tạo kết quả trong thời gian nhóm dự án theo dõi sát, nhưng không đi vào hệ thống, cải tiến sẽ không bền vững. Chuẩn hóa cần được thực hiện ngay sau khi giải pháp chứng minh hiệu quả và phù hợp.

Chuẩn hóa có thể gồm cập nhật quy trình, ban hành hướng dẫn, sửa biểu mẫu, chuẩn hóa nhãn, bổ sung bảng kiểm, thiết lập vị trí vật tư, cập nhật phần mềm, đưa vào đào tạo định kỳ, phân công người phụ trách và đưa chỉ số vào dashboard. Ví dụ, nếu gói phòng ngừa té ngã hiệu quả, cần đưa gói đó vào quy trình chăm sóc, bảng kiểm điều dưỡng, hướng dẫn người bệnh, bàn giao ca và giám sát định kỳ. Nếu nhãn thuốc sau pha hiệu quả, cần ban hành mẫu nhãn chuẩn, bố trí nhãn tại các khu pha thuốc và kiểm tra định kỳ.

Duy trì cần có người chịu trách nhiệm. Một cải tiến không thể duy trì nếu không ai theo dõi. Trưởng khoa, điều dưỡng trưởng, mạng lưới ATNB hoặc phòng chức năng cần được phân công rõ. Ví dụ, điều dưỡng trưởng kiểm tra hằng tuần gói phòng ngừa té ngã; khoa Dược kiểm tra tủ thuốc nguy cơ cao hằng tháng; phòng Vật tư thiết bị y tế theo dõi thiết bị cấp cứu; phòng Quản lý chất lượng tổng hợp chỉ số toàn viện.

Duy trì cần có chỉ số cảnh báo. Nếu tỷ lệ tuân thủ giảm dưới ngưỡng, cần kích hoạt hành động. Ví dụ, nếu tỷ lệ ghi nhãn thuốc sau pha giảm dưới 90%, khoa phải phân tích nguyên nhân và khắc phục. Nếu số ca té ngã tăng trở lại, cần kiểm tra gói biện pháp. Nếu near-miss giảm bất thường, cần xem lại văn hóa báo cáo. Chỉ số duy trì giúp phát hiện sự suy giảm trước khi hậu quả lớn xảy ra.

Duy trì cũng cần đào tạo nhân viên mới. Nhiều cải tiến thất bại khi nhân viên thay đổi nhưng kiến thức và thói quen không được chuyển giao. Mỗi giải pháp chuẩn hóa cần được đưa vào chương trình đào tạo nhân viên mới, hướng dẫn tại khoa và kiểm tra năng lực khi cần.

18. Nhân rộng dự án cải tiến

Nhân rộng là đưa giải pháp thành công từ phạm vi thí điểm sang phạm vi rộng hơn. Tuy nhiên, nhân rộng không phải là sao chép nguyên xi. Mỗi khoa/phòng có đặc thù riêng, nên cần xem giải pháp cần điều chỉnh gì để phù hợp. Một giải pháp tại khoa Hồi sức có thể cần thay đổi khi áp dụng ở khoa Nội; một quy trình phòng mổ có thể cần điều chỉnh cho phòng thủ thuật ngoại trú.

Trước khi nhân rộng, cần xác định điều kiện thành công của dự án thí điểm. Giải pháp thành công vì nhãn tốt, vì lãnh đạo khoa sát sao, vì nhân viên được đào tạo, vì có vật tư đầy đủ, hay vì dashboard phản hồi thường xuyên? Nếu không hiểu yếu tố thành công, khi nhân rộng có thể bỏ sót phần quan trọng. Ví dụ, nhân rộng nhãn thuốc mà không bố trí nhãn tại khu pha thuốc và không giám sát thì khó đạt kết quả như thí điểm.

Nhân rộng cần kế hoạch. Cần xác định khoa nào triển khai trước, ai đào tạo, tài liệu hướng dẫn, nguồn lực, thời gian, chỉ số theo dõi và hỗ trợ kỹ thuật. Có thể nhân rộng theo từng đợt, bắt đầu từ các khoa có nguy cơ cao hoặc khoa sẵn sàng. Nhân rộng quá nhanh khi chưa đủ nguồn lực có thể làm giảm chất lượng.

Cần theo dõi kết quả khi nhân rộng. Không nên giả định giải pháp đã thành công ở một nơi thì sẽ thành công mọi nơi. Mỗi khoa triển khai cần có dữ liệu trước – sau hoặc ít nhất là dữ liệu theo dõi trong giai đoạn đầu. Nếu khoa nào không đạt, cần tìm hiểu nguyên nhân và hỗ trợ điều chỉnh.

Nhân rộng cũng là cơ hội chuẩn hóa toàn viện. Khi nhiều khoa áp dụng, bệnh viện cần thống nhất quy trình, biểu mẫu, nhãn, bảng kiểm và dashboard. Sự thống nhất giúp giảm biến thiên và tăng độ tin cậy của hệ thống An toàn người bệnh.

19. Ví dụ dự án cải tiến: Chuẩn hóa ghi nhãn thuốc sau pha tại khoa Hồi sức

Một khoa Hồi sức phát hiện qua giám sát rằng nhiều bơm tiêm điện truyền thuốc vận mạch không có nhãn đầy đủ. Một số bơm chỉ ghi tên thuốc, không ghi nồng độ, thời gian pha hoặc người pha. Đây là nguy cơ nghiêm trọng vì thuốc vận mạch là thuốc nguy cơ cao, sai nồng độ hoặc nhầm thuốc có thể gây hậu quả nặng.

Dữ liệu nền cho thấy trong 50 bơm tiêm điện được quan sát, chỉ 62% có nhãn đầy đủ theo yêu cầu. Phân tích nguyên nhân cho thấy khoa chưa có mẫu nhãn chuẩn, điều dưỡng ghi tay trên băng dính nên thiếu thông tin, nhãn không đặt sẵn tại khu pha thuốc, ca trực bận nên bỏ qua, và chưa có tiêu chí giám sát thường quy. Mục tiêu dự án là tăng tỷ lệ bơm tiêm điện truyền thuốc vận mạch có nhãn đầy đủ từ 62% lên ít nhất 95% trong 3 tháng.

Giải pháp gồm thiết kế mẫu nhãn chuẩn với các trường bắt buộc, đặt nhãn tại khu pha thuốc, hướng dẫn cách ghi nhãn và vị trí dán, phân công điều dưỡng kiểm tra chéo với thuốc vận mạch, đưa tiêu chí ghi nhãn vào bảng kiểm đầu ca và phản hồi tỷ lệ tuân thủ hằng tuần trong giao ban khoa. Dự án thử nghiệm trong 2 tuần đầu, sau đó điều chỉnh kích thước nhãn vì nhãn ban đầu quá nhỏ, khó đọc khi dán trên bơm tiêm.

Sau 3 tháng, tỷ lệ nhãn đầy đủ đạt 96%, không ghi nhận near-miss liên quan nhầm thuốc vận mạch trong thời gian theo dõi. Khoa chuẩn hóa mẫu nhãn, đưa vào quy trình thuốc nguy cơ cao và tiếp tục giám sát hằng tháng. Bệnh viện sau đó nhân rộng mẫu nhãn cho các khoa có sử dụng thuốc truyền nguy cơ cao. Đây là ví dụ dự án nhỏ, phạm vi rõ, chỉ số rõ và tác động trực tiếp đến An toàn người bệnh.

20. Ví dụ dự án cải tiến: Giảm té ngã ban đêm ở người bệnh nguy cơ cao

Một khoa Nội tổng hợp ghi nhận 6 ca té ngã trong 4 tháng, trong đó 5 ca xảy ra vào ban đêm khi người bệnh tự đi vệ sinh. Dữ liệu giám sát cho thấy chỉ 58% người bệnh nguy cơ cao có chuông gọi trong tầm tay, 65% có biển cảnh báo, và chỉ 50% người bệnh/người nhà nêu được hướng dẫn gọi hỗ trợ khi đi lại. Vấn đề được chọn là giảm té ngã ban đêm ở người bệnh nguy cơ cao.

Mục tiêu dự án là tăng tỷ lệ người bệnh nguy cơ cao có đủ gói phòng ngừa té ngã tại giường từ 45% lên 90% trong 4 tháng và giảm ít nhất 50% số ca té ngã ban đêm trong 6 tháng. Nhóm dự án gồm điều dưỡng trưởng, bác sĩ điều trị, điều dưỡng chăm sóc, phòng Quản lý chất lượng, đại diện Hành chính quản trị và nhân viên phục hồi chức năng.

Phân tích nguyên nhân cho thấy một số chuông gọi hỏng hoặc xa tầm tay, nhà vệ sinh thiếu ánh sáng ban đêm, người bệnh và người nhà chưa được hướng dẫn rõ, bàn giao ca đêm chưa có danh sách người bệnh nguy cơ cao, và một số thuốc làm tăng nguy cơ té ngã chưa được chú ý khi bàn giao. Giải pháp gồm sửa chuông gọi, bổ sung kiểm tra chuông trong bảng kiểm ca đêm, chuẩn hóa gói phòng ngừa tại giường, hướng dẫn người bệnh/người nhà bằng lời và tờ hướng dẫn ngắn, lập danh sách người bệnh nguy cơ cao cho ca đêm, và bác sĩ rà soát thuốc làm tăng nguy cơ té ngã.

Sau 4 tháng, tỷ lệ người bệnh nguy cơ cao có đủ gói phòng ngừa đạt 92%. Sau 6 tháng, số ca té ngã ban đêm giảm còn 2 ca, không có ca tổn thương nặng. Khoa đưa gói phòng ngừa vào quy trình chăm sóc, duy trì bảng kiểm ca đêm và báo cáo số ca té ngã hằng tháng. Dự án cho thấy phòng ngừa té ngã không thể chỉ dựa vào đánh giá nguy cơ trên hồ sơ, mà cần cải tiến môi trường, bàn giao, hướng dẫn và theo dõi.

21. Ví dụ dự án cải tiến: Tăng báo cáo near-miss toàn viện

Một bệnh viện ghi nhận số báo cáo sự cố đã gây hại tương đối đều nhưng gần như không có near-miss. Qua khảo sát nhanh, nhiều nhân viên không biết near-miss có cần báo cáo không, một số sợ báo cáo sẽ bị quy trách nhiệm, biểu mẫu báo cáo dài và ít có phản hồi sau báo cáo. Bệnh viện xác định đây là vấn đề văn hóa an toàn và quyết định xây dựng dự án tăng báo cáo near-miss.

Dữ liệu nền cho thấy trung bình chỉ có 2 near-miss/tháng toàn viện. Mục tiêu là tăng số báo cáo near-miss lên ít nhất 20 báo cáo/tháng sau 6 tháng, đồng thời bảo đảm ít nhất 90% báo cáo near-miss được phản hồi trong vòng 7 ngày làm việc. Nhóm dự án gồm phòng Quản lý chất lượng, đại diện các khoa lâm sàng, điều dưỡng, khoa Dược, khoa Xét nghiệm và CNTT.

Giải pháp gồm đơn giản hóa biểu mẫu báo cáo trực tuyến, đưa ví dụ near-miss cụ thể theo từng nhóm như thuốc, nhận diện, xét nghiệm, té ngã, thiết bị, kiểm soát nhiễm khuẩn; truyền thông cam kết không trừng phạt đối với báo cáo nguy cơ và sai sót vô ý; phân quyền cho đầu mối khoa phản hồi near-miss mức nhẹ; phòng Quản lý chất lượng tổng hợp bài học hằng tháng; lãnh đạo bệnh viện ghi nhận khoa có báo cáo near-miss có giá trị cải tiến.

Sau 6 tháng, số near-miss trung bình đạt 24 báo cáo/tháng. Các báo cáo giúp phát hiện thuốc nhìn giống đặt gần nhau, nhãn mẫu xét nghiệm chưa chuẩn, xe cấp cứu thiếu phụ kiện ở một số khoa và nguy cơ té ngã ban đêm. Tỷ lệ phản hồi trong 7 ngày đạt 88%, chưa đạt mục tiêu nên bệnh viện tiếp tục cải tiến quy trình phản hồi. Dự án cho thấy tăng báo cáo near-miss không phải để tăng số liệu, mà để tăng khả năng nhìn thấy nguy cơ trước khi gây hại.

22. Những sai lầm thường gặp khi xây dựng dự án cải tiến ATNB

Sai lầm đầu tiên là chọn vấn đề quá rộng. Những đề tài như “nâng cao An toàn người bệnh”, “tăng cường chất lượng chăm sóc”, “cải thiện giao tiếp” nếu không cụ thể hóa sẽ rất khó triển khai và đo lường. Dự án cần một vấn đề cụ thể, một phạm vi cụ thể và một chỉ số cụ thể.

Sai lầm thứ hai là thiếu dữ liệu nền. Không có dữ liệu trước can thiệp, nhóm không thể biết dự án có cải thiện hay không. Dữ liệu nền không cần hoàn hảo, nhưng phải đủ tin cậy để mô tả thực trạng và làm mốc so sánh.

Sai lầm thứ ba là chọn giải pháp trước khi phân tích nguyên nhân. Đây là lỗi rất phổ biến. Tập huấn, nhắc nhở, kiểm tra thêm thường được chọn ngay, trong khi nguyên nhân có thể là thiếu vật tư, quy trình khó làm, phần mềm không hỗ trợ, môi trường không an toàn hoặc văn hóa sợ báo cáo. Giải pháp không nhắm đúng nguyên nhân sẽ không bền vững.

Sai lầm thứ tư là dự án do một người làm trên giấy. Dự án cải tiến cần nhóm liên quan, đặc biệt là người trực tiếp thực hiện tại hiện trường. Nếu chỉ một người viết báo cáo để hoàn thành chỉ tiêu, dự án sẽ không tạo thay đổi thật.

Sai lầm thứ năm là chỉ báo cáo hoạt động, không báo cáo kết quả. Tổ chức bao nhiêu buổi tập huấn, phát bao nhiêu thông báo, kiểm tra bao nhiêu lượt là thông tin cần thiết nhưng chưa đủ. Cần báo cáo chỉ số an toàn đã thay đổi ra sao.

Sai lầm thứ sáu là không thử nghiệm trước khi mở rộng. Triển khai ngay toàn viện một giải pháp chưa kiểm chứng có thể tạo phản ứng, tăng gánh nặng hoặc thất bại rộng. Thử nghiệm nhỏ giúp điều chỉnh trước khi nhân rộng.

Sai lầm thứ bảy là không có kế hoạch duy trì. Dự án đạt kết quả trong thời gian theo dõi nhưng không được chuẩn hóa vào quy trình, bảng kiểm, đào tạo và dashboard sẽ dễ suy giảm sau vài tháng.

Sai lầm thứ tám là sử dụng dữ liệu để phê bình thay vì học tập. Nếu dự án làm khoa/phòng sợ lộ điểm yếu, dữ liệu sẽ không trung thực. Cải tiến ATNB cần văn hóa công bằng, minh bạch và hướng đến hệ thống.

23. Mẫu đề cương dự án cải tiến An toàn người bệnh

Một đề cương dự án cải tiến ATNB có thể gồm các phần sau:

Mẫu này không phải để làm hồ sơ cho đầy đủ, mà để bảo đảm dự án được thiết kế có phương pháp. Với dự án nhỏ cấp khoa, có thể rút gọn nhưng vẫn cần giữ các nội dung cốt lõi: vấn đề, dữ liệu nền, mục tiêu, nguyên nhân, giải pháp, chỉ số và duy trì.

24. Vai trò của lãnh đạo bệnh viện trong dự án cải tiến ATNB

Lãnh đạo bệnh viện có vai trò lựa chọn ưu tiên, tạo điều kiện và yêu cầu kết quả. Nếu lãnh đạo chỉ yêu cầu các khoa “có đề tài cải tiến” mà không định hướng theo nguy cơ An toàn người bệnh, các dự án có thể phân tán và hình thức. Lãnh đạo cần dựa trên dashboard, báo cáo sự cố và kế hoạch ATNB để định hướng các chủ đề ưu tiên hằng năm.

Lãnh đạo cũng cần bảo đảm nguồn lực. Một số dự án cần kinh phí nhỏ nhưng rất thiết thực, như nhãn thuốc, hộp đựng, biển cảnh báo, sửa chuông gọi, bổ sung dung dịch sát khuẩn, thiết bị kiểm tra, phần mềm báo cáo. Nếu lãnh đạo không hỗ trợ nguồn lực, dự án có thể dừng ở nhắc nhở và khó tạo thay đổi hệ thống.

Lãnh đạo cần theo dõi kết quả bằng chỉ số. Khi nghe báo cáo dự án, lãnh đạo nên hỏi: dữ liệu nền là gì, mục tiêu là gì, chỉ số đã thay đổi ra sao, kết quả có duy trì không, cần quyết định gì để mở rộng. Cách hỏi này giúp bệnh viện tránh báo cáo hình thức.

Lãnh đạo cần tạo văn hóa cho phép nói thật về vấn đề. Dự án cải tiến bắt đầu từ việc thừa nhận hệ thống có khoảng trống. Nếu khoa/phòng sợ bị đánh giá kém khi nêu vấn đề, họ sẽ chọn dự án an toàn, dễ đẹp, ít đụng đến nguy cơ thật. Một môi trường quản trị tốt khuyến khích khoa báo cáo đúng nguy cơ và đề xuất cải tiến.

Lãnh đạo cũng cần ghi nhận dự án có tác động thật. Sự ghi nhận không chỉ dành cho dự án trình bày đẹp mà dành cho dự án làm giảm nguy cơ, cải thiện chỉ số, được duy trì và có thể nhân rộng. Điều này định hướng lại phong trào cải tiến từ hình thức sang giá trị.

25. Vai trò của phòng Quản lý chất lượng

Phòng Quản lý chất lượng là đơn vị hỗ trợ phương pháp và điều phối hệ thống. Phòng này cần hướng dẫn khoa/phòng chọn vấn đề, viết đề cương, xác định chỉ số, thu thập dữ liệu, phân tích nguyên nhân, thiết kế giải pháp, đo lường kết quả và chuẩn hóa. Đây là vai trò huấn luyện và đồng hành, không chỉ là thu báo cáo cuối kỳ.

Phòng Quản lý chất lượng cần xây dựng danh mục vấn đề ưu tiên từ dữ liệu toàn viện. Ví dụ, nếu dashboard cho thấy té ngã tăng, near-miss thuốc ít, tuân thủ vệ sinh tay thấp, khuyến nghị sau RCA quá hạn, phòng Quản lý chất lượng có thể đề xuất các dự án trọng điểm. Cách làm này giúp các dự án cải tiến gắn với chương trình ATNB chung.

Phòng Quản lý chất lượng cần chuẩn hóa mẫu đề cương, mẫu báo cáo, phương pháp đo và cách đánh giá dự án. Khi mỗi khoa viết một kiểu, bệnh viện khó tổng hợp và so sánh. Tuy nhiên, chuẩn hóa không nên quá nặng nề. Mẫu cần đủ hướng dẫn nhưng không làm khoa ngại làm dự án.

Phòng Quản lý chất lượng cần hỗ trợ phân tích dữ liệu. Nhiều khoa có ý tưởng cải tiến nhưng chưa quen đo lường, biểu đồ xu hướng, phân tích nguyên nhân hoặc chỉ số cân bằng. Nếu phòng Quản lý chất lượng hỗ trợ tốt, chất lượng dự án sẽ tăng rõ.

Phòng Quản lý chất lượng cũng cần theo dõi duy trì sau dự án. Nhiều dự án kết thúc tốt nhưng không được duy trì. Phòng Quản lý chất lượng cần đưa các chỉ số quan trọng vào dashboard, giám sát lại sau 3–6 tháng và hỗ trợ nhân rộng thực hành tốt.

26. Vai trò của khoa/phòng trong dự án cải tiến

Khoa/phòng là chủ thể của cải tiến tại hiện trường. Một dự án ATNB chỉ thành công khi khoa/phòng thực sự sở hữu vấn đề và giải pháp. Nếu dự án do phòng Quản lý chất lượng thiết kế toàn bộ, khoa/phòng chỉ thực hiện theo yêu cầu, khả năng duy trì thấp. Khoa/phòng cần tham gia từ đầu: lựa chọn vấn đề, mô tả thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp và theo dõi kết quả.

Trưởng khoa và điều dưỡng trưởng có vai trò quyết định. Họ cần đưa dự án vào giao ban, phân công nhân sự, tạo điều kiện thời gian, xử lý phản ứng, theo dõi chỉ số và yêu cầu duy trì. Nếu trưởng khoa không quan tâm, nhân viên sẽ xem dự án là việc phụ. Nếu điều dưỡng trưởng không theo dõi, nhiều can thiệp tại giường bệnh sẽ không ổn định.

Nhân viên tuyến đầu cần được lắng nghe. Họ biết vì sao quy trình khó thực hiện, vật tư nào thiếu, người bệnh gặp khó khăn gì, thời điểm nào dễ sai, giải pháp nào thuận tiện. Một dự án không có tiếng nói của nhân viên tuyến đầu thường dễ tạo thêm biểu mẫu hoặc yêu cầu không phù hợp.

Khoa/phòng cần sử dụng dữ liệu của mình. Dashboard khoa, bảng kiểm, số sự cố, near-miss, phản ánh người bệnh phải được đưa vào họp khoa. Khi nhân viên thấy dữ liệu của khoa và thấy cải tiến tạo kết quả, họ sẽ tham gia tích cực hơn. Nếu dữ liệu chỉ gửi lên bệnh viện mà không quay lại khoa, dự án khó lan tỏa.

Khoa/phòng cũng cần chủ động duy trì sau khi dự án kết thúc. Cải tiến không phải là việc làm một lần. Khoa cần tiếp tục kiểm tra, đào tạo nhân viên mới, cập nhật quy trình khi thay đổi và báo cáo khi chỉ số xấu đi.

27. Đánh giá chất lượng một dự án cải tiến ATNB

Một dự án cải tiến ATNB có chất lượng không được đánh giá bằng độ dài báo cáo hoặc hình thức trình bày, mà bằng mức độ giải quyết vấn đề an toàn. Có thể đánh giá dự án theo một số câu hỏi cốt lõi. Vấn đề có xuất phát từ dữ liệu thật không? Mục tiêu có cụ thể và đo được không? Nguyên nhân có được phân tích hệ thống không? Giải pháp có nhắm vào nguyên nhân không? Có đo trước – sau không? Có cải thiện chỉ số không? Có kế hoạch duy trì không? Có khả năng nhân rộng không?

Dự án tốt thường có phạm vi rõ. Nó không ôm đồm toàn bộ An toàn người bệnh mà chọn một vấn đề cụ thể. Dự án tốt có dữ liệu nền đáng tin cậy, có phân tích nguyên nhân bằng công cụ phù hợp, có sự tham gia của người trực tiếp làm việc và có chỉ số theo dõi xu hướng.

Dự án trung bình thường có hoạt động nhưng thiếu đo lường. Ví dụ, có tập huấn, có kiểm tra, có truyền thông nhưng không biết tỷ lệ tuân thủ thay đổi thế nào. Dự án này cần được cải thiện bằng cách bổ sung chỉ số và đo trước – sau.

Dự án yếu thường chọn vấn đề chung chung, giải pháp chung chung và kết quả chung chung. Ví dụ, “tăng cường công tác An toàn người bệnh”, “nhắc nhở nhân viên thực hiện đúng quy trình”, “kết quả: khoa đã nghiêm túc rút kinh nghiệm”. Những dự án này ít tạo thay đổi thật và cần được hướng dẫn lại phương pháp.

Bệnh viện nên có tiêu chí đánh giá dự án cải tiến để định hướng các khoa/phòng. Tiêu chí không nên quá nặng về trình bày mà nên ưu tiên tác động thực tế, dữ liệu và duy trì. Cách đánh giá đúng sẽ khuyến khích các dự án nhỏ, thiết thực, làm thật và đo thật.

28. Kết luận

Xây dựng dự án cải tiến An toàn người bệnh là bước quan trọng để chuyển các vấn đề an toàn từ mức nhận diện sang mức giải quyết có hệ thống. Một sự cố, một near-miss, một chỉ số xấu hoặc một phát hiện qua giám sát chỉ thực sự có giá trị khi bệnh viện biến nó thành hành động cải tiến cụ thể. Dự án cải tiến giúp bệnh viện làm điều đó bằng phương pháp rõ ràng: chọn vấn đề dựa trên dữ liệu, mô tả thực trạng, đặt mục tiêu SMART, phân tích nguyên nhân, thiết kế giải pháp, thử nghiệm, đo lường, chuẩn hóa và duy trì.

Một dự án cải tiến ATNB không cần quá lớn, nhưng phải thực chất. Dự án càng sát hiện trường, càng có sự tham gia của nhân viên tuyến đầu, càng dựa trên dữ liệu và càng có chỉ số rõ thì khả năng tạo thay đổi càng cao. Những dự án nhỏ như chuẩn hóa nhãn thuốc sau pha, giảm té ngã ban đêm, cải thiện báo cáo near-miss, chuẩn hóa xe cấp cứu, giảm nhầm mẫu xét nghiệm hoặc tăng tuân thủ nhận diện người bệnh đều có thể tạo tác động lớn nếu được triển khai đúng phương pháp.

Điều quan trọng nhất là bệnh viện phải xây dựng năng lực cải tiến như một năng lực thường xuyên. Phòng Quản lý chất lượng hỗ trợ phương pháp; lãnh đạo bệnh viện định hướng và cấp nguồn lực; khoa/phòng sở hữu vấn đề; nhân viên tuyến đầu tham gia giải pháp; dữ liệu được sử dụng để đo lường và học tập. Khi các dự án cải tiến ATNB được triển khai liên tục, có chọn lọc và có duy trì, bệnh viện sẽ dần chuyển từ xử lý sự cố sang phòng ngừa chủ động, từ kiểm tra hình thức sang cải tiến thực chất, và từ quản lý bằng cảm tính sang quản trị an toàn dựa trên dữ liệu.