Điều gì tốt hơn đọc một cuốn sách? Đó là đọc hai cuốn sách

Trong quản lý chất lượng bệnh viện, có một thói quen khá phổ biến nhưng ít khi được gọi đúng tên: thích bình phẩm cách làm của nơi khác. Thấy một bệnh viện triển khai chưa tốt thì chê thiếu bài bản. Thấy một khoa làm khác mình thì nhận xét là chưa đúng chuẩn. Thấy một mô hình quản lý chất lượng ở nơi khác không giống với quan điểm của mình thì vội kết luận là hình thức, đối phó hoặc không hiệu quả.

Nhìn bề ngoài, những nhận xét như vậy có vẻ xuất phát từ mong muốn cải tiến. Nhưng nếu không cẩn trọng, chúng ta rất dễ rơi vào một thái độ không phù hợp với tinh thần quản lý chất lượng: đánh giá người khác khi chưa hiểu đầy đủ bối cảnh của họ.

Một nguyên tắc quan trọng cần được nhắc lại là: chỉ có người ở bên trong hệ thống mới hiểu đầy đủ điều kiện, giới hạn, nguồn lực, áp lực và lịch sử vận hành của chính hệ thống đó. Người bên ngoài có thể quan sát, góp ý, so sánh, khuyến nghị; nhưng không nên vội vàng phán xét. Bởi trong bệnh viện, mỗi quyết định quản lý chất lượng không chỉ là lựa chọn kỹ thuật, mà còn là lựa chọn trong một hoàn cảnh cụ thể, với con người cụ thể, nguồn lực cụ thể và rủi ro cụ thể.

1. Quản lý chất lượng không phải là nghề đứng ngoài để chê

Quản lý chất lượng bệnh viện không phải là công việc của người đứng ngoài quy trình để chỉ ra lỗi của người đang làm. Nếu hiểu quản lý chất lượng theo cách đó, phòng Quản lý chất lượng sẽ dễ bị nhìn nhận như một bộ phận “đi kiểm tra”, “đi bắt lỗi”, “đi nhắc nhở”, hoặc “đi yêu cầu khoa phòng bổ sung hồ sơ”. Cách tiếp cận này có thể tạo ra sự tuân thủ nhất thời, nhưng rất khó tạo ra cải tiến thực chất.

Bản chất của quản lý chất lượng là giúp hệ thống vận hành an toàn hơn, ổn định hơn, ít sai lỗi hơn và tạo ra kết quả tốt hơn cho người bệnh. Muốn làm được điều đó, người làm chất lượng phải hiểu hệ thống trước khi đánh giá hệ thống. Phải hiểu vì sao nhân viên làm như vậy, vì sao quy trình không được tuân thủ, vì sao biểu mẫu không được ghi đầy đủ, vì sao một giải pháp tưởng như hợp lý trên giấy lại không đi vào thực tế.

Trong bệnh viện, một hành vi chưa đúng chưa chắc xuất phát từ ý thức kém. Nó có thể xuất phát từ quy trình thiết kế chưa phù hợp, nhân lực thiếu, khối lượng công việc quá tải, trang thiết bị không đồng bộ, phần mềm gây khó sử dụng, hướng dẫn không rõ ràng, đào tạo chưa đến nơi, hoặc văn hóa khoa phòng chưa khuyến khích phản hồi trung thực. Nếu người làm chất lượng chỉ nhìn thấy phần nổi của vấn đề rồi nhận xét, chê trách, hoặc áp đặt giải pháp, thì rất dễ bỏ qua nguyên nhân thật sự nằm bên dưới.

Vì vậy, quản lý chất lượng không nên bắt đầu bằng câu hỏi “Ai làm sai?”, mà nên bắt đầu bằng câu hỏi “Vì sao hệ thống cho phép việc đó xảy ra?”. Đây là điểm khác biệt căn bản giữa tư duy kiểm điểm cá nhân và tư duy cải tiến hệ thống.

2. Người bên ngoài có thể nhìn thấy vấn đề, nhưng người bên trong mới chịu trách nhiệm với lựa chọn

Việc học hỏi mô hình của bệnh viện khác là cần thiết. Một bệnh viện không thể chỉ nhìn vào chính mình mà phát triển. So sánh, tham khảo, đối chiếu và học tập kinh nghiệm là những hoạt động rất quan trọng trong quản lý chất lượng. Tuy nhiên, học hỏi không đồng nghĩa với sao chép. Càng không đồng nghĩa với việc lấy cách làm của nơi này để phán xét nơi khác.

Một giải pháp có thể rất hiệu quả ở bệnh viện này nhưng thất bại ở bệnh viện khác. Một quy trình có thể phù hợp với bệnh viện tuyến cuối nhưng quá nặng nề với bệnh viện tuyến huyện. Một mô hình kiểm soát tuân thủ có thể vận hành tốt ở nơi có nền tảng công nghệ thông tin mạnh, nhưng trở thành gánh nặng hồ sơ ở nơi còn quản lý thủ công. Một bảng kiểm có thể giúp chuẩn hóa thực hành tại khoa này, nhưng nếu đưa nguyên xi sang khoa khác mà không điều chỉnh theo nguy cơ chuyên môn, nhân lực và luồng công việc, nó có thể trở thành thủ tục hình thức.

Người bên ngoài thường nhìn thấy sản phẩm cuối cùng: một quy trình, một bảng kiểm, một báo cáo, một chỉ số, một mô hình cải tiến. Nhưng người bên trong mới hiểu quá trình hình thành sản phẩm đó: vì sao chọn cách này mà không chọn cách khác, vì sao phải đi từng bước, vì sao chưa thể triển khai rộng, vì sao phải chấp nhận một giải pháp trung gian trong giai đoạn chuyển đổi.

Điều đó không có nghĩa là người bên trong luôn đúng. Ngược lại, người bên trong rất cần được phản biện, được soi chiếu, được học hỏi và được tiếp cận tri thức mới. Nhưng mọi phản biện có giá trị phải dựa trên sự hiểu biết bối cảnh, không phải trên sự so sánh hời hợt. Quản lý chất lượng không phải là cuộc thi xem ai có biểu mẫu đẹp hơn, quy trình dài hơn hay báo cáo dày hơn. Điều quan trọng là giải pháp đó có làm giảm rủi ro, cải thiện thực hành, tăng an toàn người bệnh và giúp tổ chức vận hành tốt hơn hay không.

3. “Đọc hai cuốn sách” là ẩn dụ cho năng lực nhìn nhiều chiều

Câu nói “Điều gì tốt hơn đọc một cuốn sách? Đó chính là đọc hai cuốn sách” có thể hiểu rất sâu trong quản lý chất lượng. Một cuốn sách cho ta một góc nhìn. Hai cuốn sách giúp ta nhận ra rằng cùng một vấn đề có thể có nhiều cách tiếp cận. Khi đọc nhiều hơn, quan sát nhiều hơn, học nhiều hơn, người làm chất lượng sẽ bớt cực đoan hơn trong nhận định.

Trong quản lý chất lượng bệnh viện, nguy hiểm không chỉ nằm ở chỗ thiếu kiến thức, mà còn nằm ở chỗ biết một ít nhưng tin rằng mình đã biết đủ. Khi chỉ biết một mô hình, ta dễ nghĩ mô hình đó là chuẩn duy nhất. Khi chỉ quen một cách làm, ta dễ xem những cách làm khác là sai. Khi chỉ nhìn thấy kết quả của nơi khác, ta dễ đánh giá thấp những nỗ lực âm thầm mà họ đã trải qua.

Đọc hai cuốn sách, theo nghĩa rộng, là tiếp cận nhiều nguồn tri thức: quy định của Bộ Y tế, hướng dẫn chuyên môn, tiêu chuẩn chất lượng, kinh nghiệm triển khai thực tế, bài học thất bại, dữ liệu nội bộ, phản hồi của nhân viên, trải nghiệm của người bệnh và quan sát tại hiện trường. Khi có nhiều nguồn hiểu biết, người làm chất lượng sẽ không vội chê, không vội sao chép, cũng không vội áp đặt.

Một người làm chất lượng trưởng thành thường không nói: “Nơi đó làm sai rồi”. Họ sẽ hỏi: “Bối cảnh của họ là gì?”, “Mục tiêu của họ là gì?”, “Rủi ro họ đang ưu tiên kiểm soát là gì?”, “Nguồn lực của họ đến đâu?”, “Dữ liệu nào cho thấy cách làm đó hiệu quả hoặc không hiệu quả?”, “Nếu áp dụng ở bệnh viện mình thì cần điều chỉnh gì?”. Chính những câu hỏi này tạo ra tư duy cải tiến thực chất.

4. Sao chép tùy tiện trong bệnh viện có thể gây hậu quả nghiêm trọng

Trong nhiều lĩnh vực, sao chép một mô hình quản lý không phù hợp có thể gây lãng phí hoặc giảm hiệu quả. Nhưng trong bệnh viện, hậu quả có thể nghiêm trọng hơn nhiều, vì mọi thay đổi trong quy trình, phân công, kiểm soát, hồ sơ, luồng người bệnh, sử dụng thuốc, phẫu thuật, kiểm soát nhiễm khuẩn, xét nghiệm, chẩn đoán hình ảnh hay chăm sóc điều dưỡng đều có thể ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến an toàn người bệnh.

Một quy trình sao chép không phù hợp có thể làm nhân viên hiểu sai trách nhiệm. Một bảng kiểm thiết kế kém có thể tạo cảm giác an toàn giả tạo. Một chỉ số chất lượng chọn sai có thể khiến khoa phòng tập trung vào việc làm đẹp số liệu thay vì cải thiện thực hành. Một biểu mẫu quá phức tạp có thể làm tăng gánh nặng hành chính, khiến nhân viên ghi chép đối phó. Một mô hình giám sát không phù hợp có thể làm quan hệ giữa phòng Quản lý chất lượng và khoa phòng trở nên căng thẳng, từ đó làm giảm tính trung thực trong báo cáo sự cố.

Đáng lo hơn, sao chép tùy tiện thường tạo ra một dạng “chất lượng hình thức”. Bệnh viện có nhiều quy trình hơn, nhiều biểu mẫu hơn, nhiều kế hoạch hơn, nhiều báo cáo hơn, nhưng thực hành tại hiện trường không thay đổi đáng kể. Khi đó, hệ thống quản lý chất lượng trở thành một lớp hồ sơ phủ lên thực tế, thay vì là công cụ làm cho thực tế tốt hơn.

Trong bệnh viện, không phải cái gì tốt ở nơi khác cũng tốt cho mình. Một giải pháp chỉ nên được áp dụng khi đã trả lời được các câu hỏi tối thiểu: vấn đề của bệnh viện mình là gì, bằng chứng nào cho thấy vấn đề đó đang tồn tại, giải pháp này kiểm soát rủi ro nào, ai thực hiện, thực hiện ở đâu, đo bằng chỉ số nào, có tạo thêm gánh nặng không cần thiết hay không, có nguy cơ phát sinh tác dụng phụ nào không, và cần thử nghiệm ở phạm vi nào trước khi nhân rộng.

5. Người bên trong cần đủ kiến thức để không bị cuốn theo phong trào

Tôn trọng người bên trong không có nghĩa là chấp nhận mọi cách làm hiện tại. Ngược lại, chính người bên trong càng cần phải có năng lực quản lý chất lượng vững vàng, vì họ là người trực tiếp lựa chọn phương án cho tổ chức của mình. Nếu thiếu kiến thức, người bên trong rất dễ rơi vào hai thái cực: hoặc bảo thủ không thay đổi, hoặc sao chép tùy tiện theo nơi khác.

Bảo thủ khiến bệnh viện trì trệ. Sao chép tùy tiện khiến bệnh viện rối loạn. Cả hai đều nguy hiểm.

Người làm quản lý chất lượng trong bệnh viện cần hiểu tối thiểu các nền tảng: quản lý theo quá trình, tư duy hệ thống, quản lý rủi ro, an toàn người bệnh, cải tiến liên tục, đo lường chỉ số, phân tích nguyên nhân gốc, chuẩn hóa quy trình, giám sát tuân thủ, phản hồi dữ liệu, văn hóa an toàn và quản trị thay đổi. Đây không phải là những khái niệm để trình bày trong lớp học, mà là năng lực thực hành để quyết định nên làm gì, làm đến đâu, làm như thế nào và đo lường ra sao.

Khi có kiến thức, người bên trong sẽ biết chọn lọc. Họ có thể nhìn một mô hình hay của bệnh viện khác và phân tích được phần nào có thể học, phần nào không phù hợp, phần nào cần điều chỉnh, phần nào cần thử nghiệm trước. Họ cũng có thể nhận ra rằng không phải mọi sáng kiến đều nên triển khai ngay, không phải mọi công cụ chất lượng đều cần áp dụng đồng loạt, và không phải mọi vấn đề đều giải quyết bằng cách ban hành thêm một quy trình.

Kiến thức quản lý chất lượng giúp người bên trong có bản lĩnh. Bản lĩnh để học hỏi mà không sao chép. Bản lĩnh để lắng nghe mà không bị áp đặt. Bản lĩnh để phản biện mà không phủ định sạch trơn. Bản lĩnh để cải tiến từng bước thay vì chạy theo phong trào.

6. Học nơi khác là cần thiết, nhưng phải chuyển hóa thành giải pháp của mình

Một bệnh viện muốn phát triển không thể đóng cửa tự làm một mình. Học hỏi từ các bệnh viện khác, từ các mô hình tốt, từ các chuyên gia, từ tiêu chuẩn trong nước và quốc tế là điều rất cần thiết. Tuy nhiên, học hỏi đúng nghĩa phải đi qua quá trình chuyển hóa.

Chuyển hóa nghĩa là biến kinh nghiệm của người khác thành giải pháp phù hợp với bối cảnh của mình. Điều này đòi hỏi ít nhất 5 bước thực hành:

• Xác định rõ vấn đề nội bộ trước khi đi tìm giải pháp.
• Phân tích bối cảnh, nguồn lực, rủi ro và mức độ sẵn sàng của bệnh viện.
• Tham khảo mô hình bên ngoài nhưng không sao chép nguyên trạng.
• Thử nghiệm ở phạm vi nhỏ, đo lường kết quả và ghi nhận phản hồi.
• Chuẩn hóa, đào tạo, giám sát và cải tiến trước khi nhân rộng.

Cách làm này có vẻ chậm hơn so với việc lấy ngay một biểu mẫu hoặc quy trình của nơi khác về áp dụng. Nhưng trong quản lý chất lượng bệnh viện, nhanh không phải lúc nào cũng tốt. Một thay đổi được thiết kế kỹ, thử nghiệm cẩn trọng và triển khai có kiểm soát thường bền vững hơn nhiều so với một phong trào làm rầm rộ nhưng thiếu nền tảng.

Điều đáng quý nhất khi học từ nơi khác không phải là lấy được một bộ tài liệu, mà là hiểu được tư duy phía sau bộ tài liệu đó. Vì sao họ thiết kế quy trình như vậy? Vì sao họ chọn chỉ số đó? Vì sao họ giám sát theo cách đó? Vì sao họ không làm phức tạp hơn? Vì sao họ triển khai từng giai đoạn? Khi hiểu được tư duy, bệnh viện có thể tạo ra giải pháp của chính mình.

7. Từ “bình phẩm” sang “đồng hành cải tiến”

Trong văn hóa quản lý chất lượng, cần chuyển dần từ thói quen bình phẩm sang tinh thần đồng hành cải tiến. Bình phẩm thường đặt người nói ở vị trí cao hơn người được nhận xét. Đồng hành thì khác. Đồng hành đòi hỏi sự tôn trọng, lắng nghe, khảo sát thực tế, phân tích dữ liệu và cùng tìm giải pháp khả thi.

Khi phòng Quản lý chất lượng làm việc với khoa phòng, điều quan trọng không phải là chứng minh khoa phòng làm chưa đúng, mà là giúp khoa phòng nhìn rõ vấn đề và cùng xây dựng cách khắc phục. Khi bệnh viện học hỏi mô hình từ nơi khác, điều quan trọng không phải là khen nơi này, chê nơi kia, mà là rút ra nguyên lý phù hợp cho bệnh viện mình. Khi lãnh đạo bệnh viện yêu cầu cải tiến, điều quan trọng không phải là tạo thêm khẩu hiệu, mà là bảo đảm các khoa phòng có đủ điều kiện, công cụ và dữ liệu để thay đổi thực hành.

Tinh thần đồng hành cải tiến cũng giúp giảm tâm lý đối phó. Nhân viên bệnh viện thường không ngại thay đổi nếu họ hiểu lý do, thấy giải pháp hợp lý và cảm nhận được rằng thay đổi đó giúp công việc an toàn hơn, rõ ràng hơn, ít rủi ro hơn. Ngược lại, nếu mọi cải tiến được triển khai theo kiểu áp đặt, kiểm tra và phê bình, nhân viên sẽ tìm cách làm cho đủ hồ sơ thay vì thay đổi thực chất.

8. Khiêm tốn là năng lực quan trọng của người làm chất lượng

Người làm quản lý chất lượng càng có kinh nghiệm càng cần khiêm tốn. Khiêm tốn không phải là thiếu tự tin. Khiêm tốn là hiểu rằng hệ thống bệnh viện rất phức tạp, không có giải pháp nào đúng cho mọi nơi, và mọi nhận định đều cần được kiểm chứng bằng bối cảnh, dữ liệu và thực tế triển khai.

Khiêm tốn giúp chúng ta không vội chê người khác. Khiêm tốn cũng giúp chúng ta không thần tượng hóa mô hình của nơi khác. Một bệnh viện có thể làm rất tốt ở lĩnh vực này nhưng chưa chắc đã tốt ở lĩnh vực khác. Một khoa có thể có hồ sơ chưa đẹp nhưng thực hành lâm sàng rất nghiêm túc. Một mô hình có thể được trình bày rất hay trong hội thảo nhưng khi triển khai vào thực tế lại cần rất nhiều điều kiện đi kèm.

Trong quản lý chất lượng, thái độ đúng không phải là “tôi biết cách tốt nhất”, mà là “chúng ta cần hiểu đúng vấn đề trước khi chọn cách tốt nhất trong bối cảnh này”. Đó là thái độ khoa học, thực tế và an toàn hơn cho bệnh viện.

9. Đọc nhiều hơn, học hỏi nhiều hơn để phán xét ít hơn và cải tiến tốt hơn

Điều gì tốt hơn đọc một cuốn sách? Đó là đọc hai cuốn sách. Điều gì tốt hơn biết một cách làm? Đó là hiểu nhiều cách làm. Điều gì tốt hơn chê một mô hình chưa phù hợp? Đó là phân tích được vì sao nó chưa phù hợp và cần điều chỉnh thế nào. Điều gì tốt hơn sao chép một quy trình hay? Đó là xây dựng được một quy trình phù hợp với chính bệnh viện mình.

Quản lý chất lượng bệnh viện cần tri thức, nhưng cũng cần sự tôn trọng bối cảnh. Cần học hỏi, nhưng không sao chép tùy tiện. Cần phản biện, nhưng không bình phẩm hời hợt. Cần chuẩn hóa, nhưng không máy móc. Cần cải tiến, nhưng phải cải tiến trên nền tảng hiểu biết hệ thống và an toàn người bệnh.

Mỗi bệnh viện có con đường riêng để nâng cao chất lượng. Con đường đó có thể học từ nơi khác, nhưng không thể đi bằng đôi chân của người khác. Người bên trong phải là người hiểu rõ tổ chức của mình, đủ kiến thức để lựa chọn đúng, đủ bản lĩnh để không chạy theo phong trào, đủ khiêm tốn để tiếp tục học hỏi và đủ trách nhiệm để đặt an toàn người bệnh lên trên mọi hình thức.

Đọc thêm một cuốn sách không chỉ để biết thêm một quan điểm. Đọc thêm một cuốn sách là để bớt cực đoan, bớt phán xét, bớt sao chép và biết cách cải tiến có trách nhiệm hơn.