Bài toán khó nhất của lãnh đạo bệnh viện không phải là tìm người giỏi, mà là khiến người giỏi cùng nhìn về một hướng

Trong môi trường bệnh viện, đặc biệt ở các bệnh viện lớn, bài toán nhân sự chưa bao giờ đơn giản. Nơi đây tập trung rất nhiều con người có năng lực: bác sĩ giỏi chuyên môn, điều dưỡng giàu kinh nghiệm, dược sĩ cẩn trọng, kỹ thuật viên thành thạo, cán bộ quản lý nhiều năm thực tiễn. Nhưng thực tế cho thấy, một bệnh viện có nhiều người giỏi chưa chắc đã là một bệnh viện vận hành tốt. Sự xuất sắc của từng cá nhân không tự động tạo ra sức mạnh của cả hệ thống. Ngược lại, nếu thiếu niềm tin, thiếu kỷ luật phối hợp và thiếu một mục tiêu chung đủ mạnh, chính những người giỏi lại có thể trở thành nguyên nhân làm hệ thống phân mảnh, cản trở nhau, thậm chí làm suy yếu nhau.

Đó là thách thức lớn nhất của lãnh đạo bệnh viện hiện nay. Vấn đề không chỉ là tuyển được người có năng lực, mà còn là xây dựng được một cơ chế vận hành khiến những người có năng lực biết làm việc cùng nhau, tôn trọng vai trò của nhau, tin vào mục tiêu chung và chấp nhận đặt lợi ích của toàn bệnh viện lên trên lợi ích cục bộ của từng khoa, từng phòng, từng nhóm chuyên môn. Trong bệnh viện, điều này càng khó hơn doanh nghiệp thông thường, bởi mỗi bộ phận đều có tính chuyên môn sâu, có tính độc lập nghề nghiệp cao và có xu hướng bảo vệ quan điểm của mình rất mạnh. Nếu không có một triết lý quản trị đủ rõ và một cơ chế tổ chức đủ chặt, sự mạnh ai nấy đúng sẽ nhanh chóng biến thành mạnh ai nấy làm.

Từ góc nhìn đó, tư tưởng quản trị tinh gọn có giá trị đặc biệt đối với môi trường bệnh viện. Tinh gọn không chỉ là cắt giảm đầu mối hay giảm bớt thủ tục. Hiểu đúng hơn, tinh gọn là làm cho tổ chức bớt cồng kềnh trong tư duy, rõ ràng hơn trong vai trò, nhanh hơn trong ra quyết định, chính xác hơn trong thực thi và nhất quán hơn trong mục tiêu. Một bệnh viện tinh gọn không phải là bệnh viện làm ít việc, mà là bệnh viện biết tập trung vào việc quan trọng nhất, loại bỏ sự chồng chéo, giảm độ trễ trong hệ thống con người và giúp toàn bộ bộ máy vận hành về cùng một hướng.

1. Lãnh đạo cấp cao phải thoát khỏi công việc sự vụ để tập trung vào vai trò chiến lược

Ở nhiều bệnh viện, lãnh đạo cấp cao vẫn đang bị cuốn rất sâu vào các công việc mang tính xử lý hàng ngày. Có người dành quá nhiều thời gian cho việc phê duyệt, giải quyết các việc phát sinh nhỏ lẻ, xử lý mâu thuẫn vi mô giữa các bộ phận hoặc trực tiếp can thiệp vào những vấn đề mà lẽ ra cấp dưới phải tự giải quyết được. Điều này thường bắt nguồn từ tinh thần trách nhiệm, từ thói quen quản lý cẩn thận, hoặc từ tâm lý chưa yên tâm khi giao quyền. Tuy nhiên, nếu tình trạng này kéo dài, nó sẽ làm sai lệch vai trò của người đứng đầu.

Lãnh đạo bệnh viện không phải là người làm thay hệ thống. Lãnh đạo cấp cao phải là người nhìn được toàn cảnh, dự báo được xu hướng, nhận diện được điểm nghẽn lớn nhất và đưa ra quyết định chiến lược về hướng đi của bệnh viện. Khi người đứng đầu còn quá bận với công việc “tay chân”, tổ chức sẽ thiếu đi người quan sát “bầu trời”. Khi đó, bệnh viện có thể xử lý được rất nhiều việc trước mắt nhưng lại mất phương hướng về dài hạn.

Vai trò cốt lõi của lãnh đạo cấp cao trong bệnh viện cần tập trung vào những việc sau:

• Xác định rõ định hướng phát triển của bệnh viện trong từng giai đoạn.
• Quyết định thứ tự ưu tiên về chuyên môn, quản trị, công nghệ, tài chính và chất lượng.
• Phân bổ nguồn lực đúng nơi, đúng thời điểm, đúng mục tiêu.
• Xây dựng cơ chế phối hợp giữa các khối lâm sàng, cận lâm sàng và quản trị.
• Tạo ra văn hóa làm việc thống nhất, trong đó mọi bộ phận đều hướng tới giá trị chung là an toàn và hiệu quả vì người bệnh.

Nếu lãnh đạo cấp cao không làm tốt vai trò này, bệnh viện rất dễ rơi vào tình trạng hoạt động nhiều nhưng không tiến xa. Nói cách khác, tổ chức luôn bận rộn nhưng không thật sự phát triển. Trong môi trường bệnh viện hiện đại, người lãnh đạo không thể chỉ giỏi xử lý tình huống, mà phải giỏi thiết kế hệ thống. Sự khác biệt giữa một bệnh viện vận hành tốt và một bệnh viện liên tục rối ren nhiều khi không nằm ở năng lực cá nhân của vài người xuất sắc, mà nằm ở chỗ có hay không một tầng lãnh đạo đủ tỉnh táo để đứng cao hơn sự vụ mà nhìn ra hướng đi chung.

2. Quản lý cấp trung là tầng quyết định việc chiến lược có đi được xuống thực tế hay không

Nếu lãnh đạo cấp cao là người định hướng, thì cấp quản lý trung gian chính là tầng chuyển hóa định hướng đó thành hành động. Trong bệnh viện, đây là nhóm rất quan trọng, bao gồm trưởng khoa, phó trưởng khoa, điều dưỡng trưởng, trưởng phòng và các cán bộ quản lý trực tiếp khác. Họ chính là “vòng eo” của tổ chức, nơi nối phần đầu với phần chân, nối tầm nhìn với thực tiễn, nối chủ trương với kết quả.

Điểm đáng nói là ở nhiều bệnh viện, cấp trung lại đang là tầng dễ trở thành điểm nghẽn nhất. Có nơi, quản lý trung gian dành phần lớn thời gian ở văn phòng, xử lý giấy tờ, họp hành, báo cáo, tổng hợp, trong khi hiện trường chuyên môn và hiện trường vận hành lại không được bám sát. Có nơi, quản lý trung gian quá nặng về bảo vệ “địa bàn” của khoa mình, phòng mình, dẫn đến phối hợp liên khoa kém hiệu quả. Có nơi, cấp trung chỉ quen nhìn lên để làm hài lòng cấp trên, mà chưa thật sự nhìn ra bên ngoài để hiểu nhu cầu thực tế của người bệnh và áp lực thực tế của tuyến đầu.

Đây là vấn đề rất lớn, bởi bệnh viện là tổ chức không thể vận hành tốt nếu cấp trung chỉ ngồi một chỗ và quản lý bằng báo cáo. Quản lý bệnh viện muốn đúng phải đi qua hiện trường. Người trưởng khoa phải hiểu rõ buồng bệnh đang vận hành ra sao, người điều dưỡng trưởng phải nắm được luồng chăm sóc thực tế, người trưởng phòng chức năng phải thấy được quy trình mình ban hành có đi vào đời sống công việc hay không. Chỉ khi bước ra khỏi phòng làm việc, cấp trung mới thật sự nhìn thấy độ trễ, điểm nghẽn, lãng phí, bất hợp lý và những xung đột âm thầm đang tồn tại trong hệ thống.

Một cấp quản lý trung mạnh trong bệnh viện cần có những đặc điểm sau:

• Có khả năng chuyển chỉ đạo của lãnh đạo bệnh viện thành kế hoạch thực thi rõ ràng, khả thi.
• Bám sát hiện trường thay vì chỉ quản lý qua văn bản và báo cáo.
• Biết phối hợp liên khoa, liên phòng để giải quyết vấn đề theo dòng người bệnh.
• Không quản lý chỉ để giữ ổn định nội bộ đơn vị mình, mà phải góp phần cải thiện hiệu quả chung của toàn bệnh viện.
• Dám chịu trách nhiệm, dám phản ánh trung thực khó khăn từ thực tế, dám đề xuất thay đổi khi cần thiết.

Trong bệnh viện, nơi cần “đi thực tế” không phải thị trường như doanh nghiệp, mà là phòng khám, khoa điều trị, buồng bệnh, phòng mổ, khu cấp cứu, khu cận lâm sàng, khu hành chính tiếp nhận, khu thanh toán, khu chăm sóc khách hàng. Ai càng hiểu những nơi ấy, người đó càng quản lý đúng. Còn nếu quản lý chỉ được xây dựng trên những bản báo cáo đẹp, thì rất dễ có một bệnh viện “ổn trên giấy” nhưng đầy trục trặc trong vận hành thật.

3. Tuyến đầu phải được xây dựng trên nền tảng kỷ luật, chuẩn hóa và thực thi chính xác

Trong bệnh viện, tinh thần sáng tạo là cần thiết, nhưng kỷ luật và chuẩn hóa còn quan trọng hơn. Lý do rất rõ: bệnh viện không phải môi trường mà mọi sự linh hoạt đều an toàn. Một sai sót nhỏ trong quy trình tiếp nhận, dùng thuốc, chăm sóc, vô khuẩn, bàn giao, chỉ định hoặc theo dõi người bệnh đều có thể dẫn tới hậu quả lớn. Vì vậy, trước khi nói đến đổi mới hay linh hoạt, tuyến đầu cần được xây dựng vững trên nền tảng làm đúng, làm chuẩn, làm nhất quán.

Đây là điểm mà nhiều tổ chức thường hiểu chưa đầy đủ. Khi tuyển được người học cao, có thành tích tốt hoặc có cá tính chuyên môn mạnh, đôi khi bệnh viện dễ chấp nhận việc họ muốn làm theo cách riêng quá sớm. Nhưng trong một tổ chức phức tạp như bệnh viện, năng lực cá nhân chỉ phát huy đúng khi nó nằm trong một hệ thống chuẩn. Không ai được miễn trừ khỏi quy trình chỉ vì mình giỏi. Càng giỏi càng phải làm chuẩn, vì người có năng lực cao nếu làm lệch chuẩn sẽ tạo ra ảnh hưởng lớn hơn, thậm chí vô tình phá vỡ văn hóa thực thi của cả tập thể.

Tuyến đầu trong bệnh viện cần được hình thành theo logic rất rõ:

• Hiểu đúng quy trình trước khi đề xuất cải tiến quy trình.
• Làm đúng quy trình trước khi bàn đến chuyện linh hoạt hóa.
• Tôn trọng kỷ luật chuyên môn trước khi khẳng định dấu ấn cá nhân.

Điều này không có nghĩa là triệt tiêu tư duy phản biện. Ngược lại, bệnh viện rất cần phản biện và cải tiến. Nhưng phản biện chỉ có giá trị khi xuất phát từ hiểu biết đầy đủ về hệ thống. Nếu chưa nắm chắc chuẩn mà đã muốn “làm theo cách của mình”, tổ chức sẽ rất nhanh rơi vào tình trạng mỗi người một kiểu, mỗi khoa một kiểu, mỗi ca trực một kiểu. Khi đó, bệnh viện không còn là một hệ thống đáng tin cậy nữa.

Trong tổ chức bệnh viện, vai trò giữa các tầng cần được phân biệt rạch ròi:

• Lãnh đạo cấp cao chịu trách nhiệm về hướng đi và quyết định chiến lược.
• Cấp trung chịu trách nhiệm hiểu đúng, tổ chức đúng và truyền đạt rõ.
• Tuyến đầu chịu trách nhiệm thực thi chuẩn, nhanh, chính xác và ổn định.

Khi ba tầng này làm đúng vai, bệnh viện sẽ có được sức mạnh tổ chức. Khi một trong ba tầng làm sai vai, toàn bộ hệ thống sẽ mất nhịp.

4. Bệnh viện muốn tiến lên phải loại bỏ “độ trễ” trong hệ thống con người

Nhiều bệnh viện khi nói đến đổi mới thường nghĩ ngay đến phần mềm, trang thiết bị, công nghệ hoặc quy trình mới. Những thứ đó đều quan trọng, nhưng nếu nhìn sâu hơn, rào cản lớn nhất của thay đổi không nằm ở công cụ mà nằm ở con người. Cụ thể hơn, nó nằm ở độ trễ của con người trong hệ thống. Đó là sự trì trệ, thói quen cũ, tâm lý ngại va chạm, tâm lý đủ rồi, tâm lý làm cho xong, hoặc cảm giác tự hài lòng với thành tích quá khứ.

Đây là thứ nguy hiểm vì nó không ồn ào. Nó không tạo ra khủng hoảng ngay lập tức. Nó chỉ làm bệnh viện chậm dần, mờ dần động lực, yếu dần khát vọng, giảm dần khả năng học hỏi và cuối cùng đánh mất cơ hội phát triển. Một bệnh viện có thể vẫn hoạt động, vẫn đông bệnh nhân, vẫn có uy tín chuyên môn, nhưng bên trong đã bắt đầu xuất hiện sự ì ạch trong cải tiến, sự thụ động trong tổ chức và sự co cụm trong tư duy.

Muốn loại bỏ độ trễ này, lãnh đạo bệnh viện cần làm rất rõ ba việc.

Thứ nhất, phải gắn đánh giá và ghi nhận với giá trị thật mà mỗi cá nhân, mỗi tập thể tạo ra. Trong một số môi trường, cơ chế cào bằng kéo dài sẽ làm xói mòn động lực phấn đấu. Người làm tốt và người làm vừa đủ nếu được nhìn nhận gần như nhau trong thời gian dài, tổ chức sẽ dần mất lực đẩy nội sinh. Bệnh viện cần có cách đo lường và ghi nhận công bằng hơn, không chỉ dựa trên thâm niên mà phải dựa vào đóng góp thực chất đối với chuyên môn, chất lượng, hiệu quả và cải tiến.

Thứ hai, không để “vùng an toàn” kéo dài quá lâu. Một khoa đang vận hành ổn định chưa có nghĩa là đã tốt. Một quy trình ít xảy ra sự cố chưa chắc đã tối ưu. Một bộ phận hoàn thành nhiệm vụ chưa chắc đã tạo ra giá trị cao nhất cho người bệnh. Tư duy quản trị hiện đại không cho phép tổ chức ngủ quên trên sự ổn định. Ổn định chỉ là điều kiện nền, không phải đích đến cuối cùng.

Thứ ba, phải giữ cho tổ chức luôn mở về tư duy. Bệnh viện không thể chỉ nhìn vào chính mình rồi cho rằng như vậy là đủ. Cần so sánh với những đơn vị làm tốt hơn, học từ các mô hình tốt hơn, quan sát xu hướng quản trị mới hơn. Một bệnh viện chỉ thật sự phát triển khi biết học liên tục và chấp nhận thay đổi. Ngược lại, khi tổ chức bắt đầu khép kín, chỉ tin vào kinh nghiệm cũ và né tránh các chuẩn mực mới, đó là dấu hiệu nguy hiểm cho sự tụt hậu.

5. Điều lãnh đạo bệnh viện cần xây dựng không phải là vài cá nhân nổi bật, mà là một hệ thống cùng chiến đấu

Một bệnh viện mạnh không thể được định nghĩa đơn giản là nơi có vài giáo sư giỏi, vài chuyên gia nổi tiếng hay vài trưởng khoa xuất sắc. Những con người ấy rất quan trọng, nhưng nếu sức mạnh chỉ nằm ở từng cá nhân thì tổ chức vẫn mong manh. Khi cá nhân thay đổi vị trí, nghỉ hưu, chuyển công tác hoặc giảm nhiệt huyết, hệ thống sẽ lập tức chao đảo. Vì vậy, điều lãnh đạo bệnh viện phải xây dựng không phải là danh sách những người giỏi, mà là một cơ chế khiến người giỏi vận hành thành một tập thể mạnh.

Muốn làm được điều đó, bệnh viện cần xây dựng sự thống nhất ở ba tầng sâu hơn bề mặt hành chính.

• Thống nhất về mục tiêu: mọi hoạt động đều phải quy về giá trị cuối cùng là an toàn, hiệu quả, chất lượng và sự hài lòng của người bệnh.
• Thống nhất về vai trò: mỗi tầng, mỗi bộ phận phải hiểu rõ mình làm gì, chịu trách nhiệm đến đâu và phối hợp với ai.
• Thống nhất về nguyên tắc làm việc: kỷ luật trong thực thi, minh bạch trong đánh giá, phối hợp trong hành động và cải tiến liên tục trong tư duy.

Khi đã có sự thống nhất đó, bệnh viện mới có thể chuyển từ trạng thái “nhiều người giỏi” sang trạng thái “một hệ thống mạnh”. Đây mới là nền tảng của phát triển bền vững. Bởi trong thời đại hiện nay, bệnh viện không còn cạnh tranh chỉ bằng kỹ thuật chuyên môn. Bệnh viện muốn đi xa phải đồng thời có chuyên môn, quản trị, công nghệ, AI và tự động hóa. Nhưng tất cả những yếu tố đó chỉ thực sự phát huy khi con người trong hệ thống biết cùng tiến, cùng chịu trách nhiệm và cùng nhìn về một hướng.

Kết luận

Điều khó nhất của lãnh đạo bệnh viện không phải là tuyển dụng, cũng không chỉ là giữ chân người tài. Cái khó hơn nhiều là làm sao để những con người giỏi, mạnh, giàu bản lĩnh nghề nghiệp và đôi khi rất khác nhau về quan điểm có thể cùng đứng trong một đội hình, cùng chấp nhận kỷ luật tổ chức, cùng phối hợp vì một mục tiêu lớn hơn chính mình.

Đó là bài toán của niềm tin, của vai trò rõ ràng, của cơ chế đánh giá công bằng, của kỷ luật thực thi và của một tầm nhìn đủ mạnh để kết nối các bộ phận rời rạc thành một chỉnh thể thống nhất. Nếu không giải được bài toán đó, bệnh viện sẽ luôn đứng trước nguy cơ mạnh từng phần nhưng yếu toàn cục. Ngược lại, nếu giải được, bệnh viện không chỉ vận hành tốt hơn mà còn có thể tạo ra một nền văn hóa tổ chức bền vững, nơi người giỏi không triệt tiêu nhau mà nâng nhau lên, nơi các khoa phòng không cạnh tranh cục bộ mà phối hợp chiến lược, và nơi toàn bộ hệ thống thật sự vận động vì người bệnh.